Desarrollo de la capacidad de liderazgo de los profesionales de nutrición infantil de Carolina del Norte

Tenga en cuenta que este estudio se publicó antes de la implementación de la Ley de Niños Saludables y Sin Hambre de 2010, que entró en vigor durante el año escolar 2012-13, y su disposición sobre Estándares de Nutrición de Bocadillos Inteligentes para Alimentos Competitivos en las Escuelas, implementada durante el Curso escolar 2014-15. Como tal, algunas investigaciones pueden no ser relevantes hoy en día.

Antes de 1997, las oportunidades de desarrollo profesional ofrecidas a los directores, supervisores y gerentes de nutrición infantil de Carolina del Norte se centraban casi exclusivamente en los aspectos técnicos o administrativos de sus trabajos. En 1997, la División de Servicios de Nutrición Infantil del Departamento de Instrucción Pública de Carolina del Norte (NCDPI) llevó a cabo una encuesta estatal entre directores y supervisores de nutrición infantil. La encuesta indicó una necesidad crítica de capacitación en liderazgo basada en las diversas responsabilidades laborales que enfrentan los profesionales de la nutrición infantil al administrar las complejas operaciones de los programas de nutrición escolar actuales.

El impulso para diseñar un programa de desarrollo de liderazgo para profesionales de la nutrición infantil fue la creencia contemporánea de que se debe desarrollar la capacidad de liderazgo de todos en una organización para que la organización misma sobresalga. La descentralización de la toma de decisiones educativas y el enfoque en la rendición de cuentas por el desempeño han hecho que el desarrollo del liderazgo sea aún más crítico en los últimos años. Esto es especialmente cierto en el campo de la nutrición infantil, donde los profesionales pueden ser los únicos administradores dentro de un sistema escolar que realmente operan con un “resultado final”. Los profesionales de la nutrición infantil no sólo deben operar programas de manera eficiente para obtener ganancias o alcanzar el punto de equilibrio financiero, sino que también deben servir comidas atractivas y nutritivas.

Los líderes a nivel estatal reconocieron la necesidad de otro grado de intervención para garantizar el éxito de los servicios de nutrición infantil en el estado. En respuesta a esta necesidad, representantes de la División de Servicios de Nutrición Infantil de Carolina del Norte y el Colegio para el Avance de las Escuelas, la Escolarización y la Educación de la Universidad de Carolina del Norte en Greensboro diseñaron la Academia de Liderazgo Educativo para los aproximadamente 250 directores de nutrición infantil y supervisores en los distritos escolares de Carolina del Norte. En un esfuerzo por ampliar el alcance de la Academia, se extrajeron temas seleccionados de su plan de estudios, se adaptaron para su uso con los administradores del sitio y se impartieron en sesiones “drive-in” de un día para los administradores de nutrición infantil en todo Carolina del Norte.

Armado con los resultados de la encuesta y el liderazgo visionario a nivel estatal, comenzó el proceso de diseño, desarrollo e implementación de un programa de capacitación en liderazgo para profesionales de la nutrición infantil. Los líderes estatales acordaron que las actividades de capacitación y desarrollo de la Academia deberían brindar a los profesionales de la nutrición infantil la oportunidad de mejorar su autocomprensión y desarrollar nuevas habilidades para avanzar en sus programas de nutrición escolar. La Academia de Liderazgo Educativo enfatiza cuestiones críticas de liderazgo, incluida la necesidad de mejora continua, cambio, asunción de riesgos, claridad y constancia de propósito, acuerdo sobre valores y sistemas de creencias, y programas de nutrición infantil "centrados en los estudiantes".

El desarrollo y la entrega de los programas y actividades de capacitación de la Academia incluyeron los siguientes criterios:

• Los programas deben ofrecer a los participantes oportunidades continuas de introspección, reflexión y
• La comunicación colaborativa es esencial para que el contenido y las actividades del programa coincidan con las necesidades y expectativas de los directores y supervisores.
• Los programas deben incluir una evaluación de las habilidades y conocimientos de liderazgo de los participantes individuales con retroalimentación de la evaluación. La retroalimentación debe servir como base para la planificación, el crecimiento y el desarrollo personal.
• Los programas deben tener en cuenta la complejidad de los desafíos de liderazgo contemporáneos que enfrentan los profesionales de la nutrición infantil.
• Las actividades de formación deben ser interactivas y
• Las presentaciones deben ser congruentes con el aprendizaje de adultos.
• Los programas deben brindar a los participantes la oportunidad de aprender nuevas habilidades y competencias de liderazgo, así como enriquecer las capacidades de liderazgo que han aprendido de experiencias anteriores.

Contenido de la Academia

El Collegium desarrolló, con aportes de líderes en nutrición infantil, el marco y el contenido de la Academia. También tenía la responsabilidad de decidir el diseño curricular específico y la secuencia de ejecución, basándose en las “mejores prácticas” en el desarrollo del liderazgo. El Collegium impartió la academia inicial durante un período de tres años, comenzando en el año escolar 1997-98 y concluyendo en 1999-00. La capacitación se brindó durante cinco días consecutivos en las seis regiones de servicios de nutrición infantil de Carolina del Norte con grupos compuestos por aproximadamente 30 a 35 directores y supervisores cada uno. El Collegium construyó cuidadosamente el diseño curricular y el contenido del programa para incluir experiencias de capacitación y desarrollo que resultaran en dominio personal; la oportunidad de comprender tanto el “mundo” de las organizaciones escolares como el impacto del entorno externo en la vida del líder en nutrición infantil; y reflexión sobre la práctica. El Collegium también fue estratégico al seleccionar capacitadores del programa con formación y experiencia educativas que permitieran a los participantes conectarse con estos instructores a nivel personal.

El primer día de la Academia comenzó cuando los participantes consideraron sus desafíos de liderazgo más críticos, su modelo de liderazgo efectivo en programas de nutrición infantil y la persona que más había influido en su estilo de liderazgo. A esta actividad le siguió un módulo titulado “Aprender de un maestro: uno mismo”, que se basó en una investigación publicada a finales de los años 1980 (McCall, Lombardo y Morrison, 1988). Los participantes examinaron aquellos factores que más los habían “moldeado” como líderes para comprender cómo esta configuración ayudó y al mismo tiempo obstaculizó su capacidad de respuesta a los desafíos.

El contenido del segundo día de la Academia consistió en un inventario de personalidad que permitió a los directores y supervisores comprender mejor las fortalezas de su tipo particular de personalidad, así como identificar áreas potenciales de desarrollo (Briggs y Myers, 1998). Se pidió a los participantes que examinaran sus desafíos críticos de liderazgo actuales en el contexto de sus perfiles de personalidad. El segundo día también incluyó capacitación para comprender el entorno escolar y la importancia de una cultura saludable en las escuelas y cafeterías, examinar cuestiones relacionadas con la facilitación de cambios deseables en sus programas y medir sus preferencias personales para liderar el cambio (Musselwhite e Ingram, 2000). El día concluyó con una evaluación diseñada para ayudar a los participantes a comprender mejor sus necesidades interpersonales y cómo esas necesidades impactan sus habilidades de liderazgo (Consulting Psychologists Press, 1996).

El tercer día de la Academia se centró en la importancia del trabajo en equipo en un programa de nutrición infantil. Los directores y supervisores examinaron los roles del equipo y aplicaron esta información a las actividades en un esfuerzo por comprender mejor a sus equipos "en casa". El día también enfatizó el papel de la nutrición infantil en la gestión y el empoderamiento en el sitio.

La importancia de una mejor toma de decisiones en los programas de nutrición infantil fue el tema central del cuarto día. Los directores y supervisores exploraron el proceso de toma de decisiones y desarrollaron formas de mejorar su eficacia como líderes. Se utilizó una simulación organizacional compleja para brindar a los participantes la oportunidad de trabajar en cuestiones de calidad, trabajo en equipo, liderazgo de equipo, toma de decisiones y caos (Musselwhite, 2000). También se pidió a los participantes que aplicaran estas lecciones a los desafíos de sus respectivos distritos escolares.

El último día, el quinto día, reunió todas las lecciones anteriores a través de la reflexión sobre las actividades de la semana. Luego, los líderes de nutrición infantil establecieron metas y planes de seguimiento cuando regresaron a casa.

Seguimiento de la Academia

Como seguimiento de cada una de las academias de una semana, el Collegium llevó a cabo sesiones de grupos focales con los participantes de la capacitación. Los grupos focales, que se llevaron a cabo varios meses después de la capacitación, fueron diseñados para determinar el impacto de la experiencia de la Academia en los participantes, en general, así como evaluar la efectividad de la capacitación en ellos como líderes en nutrición infantil, específicamente.

Consistentemente, los participantes en la Academia indicaron que la experiencia de desarrollo de liderazgo había impactado positivamente sus habilidades de liderazgo. Los comentarios de las sesiones de los grupos focales dieron como resultado la continuación de la Academia original y la creación de una segunda Academia, más completa, para quienes participaron en la primera sesión de capacitación. El contenido de Academy II consistirá en una planificación de mejora continua en los programas de nutrición infantil, incluida la toma de decisiones basada en datos, el aprovechamiento de recursos, llevar el cambio al siguiente nivel, convertirse en un comunicador eficaz de los programas de nutrición infantil, mejorar las relaciones personales y profesionales y estrategias para liderar diversos grupos de empleados. En la primavera de 2003, el Collegium reanudó la impartición de las sesiones de la Academia original y estaba previsto que comenzara a impartir las sesiones de la Academia II en el otoño de 2003.

Capacitación para administradores de sitios

Además, el Collegium se encuentra en su quinto año (2003-04) brindando capacitación en liderazgo a administradores de sitios en todo Carolina del Norte. Durante los primeros dos años de capacitación en desarrollo de liderazgo, se invitó a los administradores de sitio a asistir a una academia de un día de duración sobre “Aprender de un maestro: uno mismo”, que había sido parte del contenido del programa para directores y supervisores de nutrición infantil. Aproximadamente seis semanas después de participar en esta capacitación inicial, los gerentes de sitio asistieron a una segunda academia sobre planificación y establecimiento de objetivos. Esto introdujo modelos para establecer metas personales y profesionales y desarrollar planes para su consecución. En el tercer año de este programa, los participantes se centraron en la formación de equipos y en la formulación de estrategias concretas para el desarrollo del equipo. En 2002-03, el programa enfatizó la creación de un ambiente para el éxito a través de estrategias relacionadas con la comunicación, la motivación, la tutoría y el entrenamiento. En este quinto año, los gerentes de sitio ahora tienen la oportunidad de explorar conceptos relacionados con la resolución de conflictos y la gestión eficaz de los empleados.

Con el programa de liderazgo para administradores de sitios, los representantes del Collegium y la Sección de Servicios de Nutrición Infantil de Carolina del Norte han hecho un esfuerzo consciente para brindar una capacitación continua que se base en el contenido año tras año. La capacitación también equipa a los participantes con estrategias concretas para aplicar en sus distritos escolares. Además, el Collegium ha tenido cuidado en seleccionar capacitadores con quienes los participantes del programa puedan conectarse, un factor que ha sido fundamental para el éxito del programa.

Conclusión

A medida que los desafíos que enfrentan todo tipo de organizaciones crecen y se vuelven más complejos, se ha vuelto imperativo que los estados desarrollen la capacidad de liderazgo de sus profesionales de nutrición infantil. El Departamento de Instrucción Pública de Carolina del Norte reconoció la necesidad de ir más allá de la capacitación técnica y de gestión para brindar desarrollo de liderazgo a los líderes en nutrición. La evaluación continua de estos programas incluye evaluaciones de los participantes al final de cada academia y sesiones de seguimiento de grupos focales. Estas evaluaciones indican que las academias tienen un impacto positivo en el tipo y la calidad de los servicios de nutrición infantil que se brindan en los distritos escolares y las escuelas de Carolina del Norte.