Características y cualidades necesarias para el éxito de los directores de nutrición escolar

Tenga en cuenta que este estudio se publicó antes de la implementación de la Ley de Niños Saludables y Sin Hambre de 2010, que entró en vigor durante el año escolar 2012-13, y su disposición sobre Estándares de Nutrición de Bocadillos Inteligentes para Alimentos Competitivos en las Escuelas, implementada durante el Curso escolar 2014-15. Como tal, algunas investigaciones pueden no ser relevantes hoy en día.

El entorno multifacético de los programas de nutrición escolar (SN), caracterizado por varias cuestiones urgentes y críticas, enfatiza la necesidad de que los directores de SN tengan sólidas habilidades de liderazgo. Aunque se comprende el papel de los directores de redes sociales y se han identificado las competencias, conocimientos y habilidades necesarias (Rainville y Carr, 2001), faltan investigaciones que identifiquen las habilidades de liderazgo necesarias para los directores de redes sociales. Martin (2008) propuso que una función importante de un programa SN era la de ser una empresa sin fines de lucro que beneficia a un distrito escolar.

Los directores de programas de SN enfrentan varios desafíos de importancia crítica. Según los directivos de SN en elCuarta Mesa Redonda Anual de Líderes (2008), los tres desafíos más importantes que enfrentan los directores de SN son el bienestar escolar, las finanzas y el análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) (Shop Talk, 2008). La implementación del programa de bienestar escolar y seguridad alimentaria HACCP es urgente debido a los mandatos establecidos por la Ley de Reautorización de WIC y Nutrición Infantil de 2004 (USDA, 2004; USDA, 2005) y crítica debido a las altas tasas de obesidad infantil (Ogden, Carroll, & Flegal, 2008) y los peligros asociados con la intoxicación alimentaria (Almanza & Sneed, 2003). Las finanzas, siempre un tema de alta prioridad, son aún más críticas debido a una economía global turbulenta y al entorno escolar cambiante, donde a los directores de SN se les pide que sustituyan los bocadillos expendedores, ricos en calorías y escasos en nutrientes, que generan ingresos constantes, por alternativas más saludables (Wharton & Schwartz , 2008).

Cada uno de los desafíos y aspectos de los programas de RS mencionados anteriormente puede facilitarse con las cinco funciones de gestión estándar (planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control) (Spears y Gregoire, 2007). Sin embargo, dado que no es físicamente posible que los directores de SN dediquen tiempo y esfuerzo todos los días para garantizar que cada faceta de su programa de SN funcione de manera efectiva, deben centrar sus esfuerzos en una cantidad razonable de actividades que produzcan los mejores resultados. Este enfoque es la esencia del liderazgo y la distinción entre liderazgo y gestión.

Existen muchos recursos para interpretar los significados de gestión y liderazgo en un entorno empresarial. En “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, Stephen Covey (1989) describió la gestión como la eficiencia para subir la escalera del éxito y el liderazgo como determinar si la escalera está apoyada contra la pared correcta. El sitio web BusinessDictionary.com presenta la gestión como la coordinación de políticas y actividades basadas en objetivos definidos y el liderazgo como el establecimiento de una visión clara, comunicando esa visión para que otros la sigan, proporcionando los recursos necesarios para hacer posible la visión y equilibrando los intereses en conflicto de partes interesadas (2009a, 2009b). Bennis y Nanus (1985) sugirieron que el liderazgo es lo que da la visión de una organización. Hitt (1988) explicó que los líderes deben tener poder para transformar la visión en acción, y el poder se encuentra en las conexiones y asociaciones entre las personas. Hitt indicó además que a través de estas relaciones, tanto formales (posicionales) como informales (carismáticas o persuasivas), los líderes tienen la capacidad de hacer las cosas.

Los estudios en la industria hotelera y de servicios de alimentos sugieren oportunidades para aumentar las habilidades de liderazgo de los gerentes de la industria. Los resultados de una encuesta en línea realizada a 580 gerentes y ejecutivos de servicios de alimentos y hotelería indicaron una falta de desarrollo de liderazgo dentro de la industria de servicios de alimentos (Elliot Leader Institute, 2003). Cichy, Sciarini y Patton (1992) concluyeron que las bases para un liderazgo efectivo en la industria de servicios de alimentos comerciales eran “la capacidad de desarrollar y proporcionar una visión convincente”, “ganar y devolver la confianza”, “escuchar y comunicar eficazmente” y “perseverar”. cuando otros se dan por vencidos”.

La investigación relacionada con el liderazgo en la gestión de programas de RS es escasa. Unos pocos estudios indican una inminente escasez de líderes de las SN a medida que la tasa de jubilación de profesionales calificados de las SN continúa aumentando (DeMicco et al., 1997; Lipowski, 1999). En 2008, los investigadores informaron sobre los problemas operativos y las prácticas encontradas por los directores de SN en grandes distritos escolares con más de 30,000 estudiantes matriculados (Nettles, Carr, Johnson y Federico, 2008). Además, Rushing, Nettles y Johnson (30,000) realizaron un estudio similar que evaluó los problemas operativos y las prácticas encontradas por los directores de SN en distritos escolares con menos de 2009 estudiantes. El propósito de este estudio es abordar este vacío en la literatura identificando las características y cualidades de liderazgo percibidas por los directores de SN como necesarias para el éxito y determinando si se necesita capacitación para desarrollar estos atributos.

Metodología

Muestra 
La muestra para este estudio de investigación estuvo compuesta por directores de SN de todos los distritos escolares públicos de los Estados Unidos con 30,000 o más estudiantes matriculados (n=232) y una muestra aleatoria de 700 directores de SN de distritos escolares públicos con menos de 30,000 estudiantes matriculados. Las muestras del estudio se seleccionaron de la base de datos de distritos escolares mantenida por Market Data Retrieval, una empresa que se especializa en el mercado escolar. El grupo de directores de SN de distritos escolares con 30,000 o más estudiantes matriculados incluía personas de las siete regiones del USDA con 51 distritos en la región occidental, 17 distritos en la región de Mountain Plains, 17 distritos en la región del Medio Oeste, 4 distritos en el Noreste región, 25 distritos en la región del Atlántico Medio, 71 distritos en el Sudeste y 47 distritos en la región Sudoeste. El grupo de directores de SN de distritos escolares con menos de 30,000 estudiantes matriculados fue seleccionado mediante estratificación aleatoria por región del USDA, con todos los estados representados y 100 directores de SN seleccionados de cada región.

Diseño de la investigación
El propósito de esta investigación fue determinar las características y cualidades de liderazgo percibidas por los directores de SN como necesarias para el éxito, y determinar si se necesita capacitación para desarrollar estos atributos. Para lograr este objetivo, se desarrolló una encuesta a partir de paneles de expertos con siete profesionales de SN sobre las características y cualidades de liderazgo de los directores de SN.

Instrumento de la encuesta
El instrumento de encuesta estuvo compuesto por 33 características y cualidades de liderazgo. Para cada característica y cualidad, se pidió a los directores de SN que respondieran dos preguntas: 1) "¿Qué importancia tiene la característica o cualidad para ser un director de SN exitoso?" y 2) “¿Qué importancia tiene la capacitación para desarrollar la característica o cualidad?” La importancia se calificó en una escala de 4 puntos, que van desde 1 (no importante) a 4 (muy importante). La encuesta también incluyó preguntas diseñadas para recopilar información sobre los participantes del estudio y sus operaciones de SN.

Recolectar Datos
El panel de expertos revisó el borrador de la encuesta y se realizaron cambios menores de redacción. La versión final de la encuesta se envió por correo a los 932 directores de SN de la muestra del estudio con una carta de presentación y un sobre de devolución con su dirección y franqueo pagado. La carta de presentación explicaba el propósito del estudio, solicitaba la participación del destinatario, le aseguraba la confidencialidad de sus respuestas, proporcionaba información de contacto de los investigadores para preguntas e inquietudes y describía las instrucciones de devolución de la encuesta completa. No se colocaron códigos de identificación en los instrumentos de la encuesta, preservando así el anonimato de todos los encuestados. Se pidió a los participantes que devolvieran las encuestas completadas dentro de un período de tres semanas. Una a tres semanas después, se envió una carta de seguimiento a todos los directores animándolos a completar y devolver las encuestas. Los investigadores siguieron los procedimientos de consentimiento informado aprobados por el Comité de Revisión de Protección de Sujetos Humanos de la Universidad del Sur de Mississippi para el estudio de investigación.

Análisis de Datos
Los datos de la encuesta se analizaron utilizando el paquete estadístico SPSS Versión 15.0 para Windows. Las estadísticas descriptivas incluyeron medias, desviaciones estándar y frecuencias de respuestas totales. Se realizó un ANOVA unidireccional con el HSD post hoc de Tukey para medir el efecto de la inscripción de estudiantes en las características/cualidades de los directores que operan programas SN. HSD es un método para garantizar que la posibilidad de encontrar una diferencia significativa en cualquier comparación (bajo un modelo nulo) se mantenga en el nivel alfa de la prueba, evitando un error de tipo I. Debido a la cantidad de pruebas realizadas, se utilizaron correcciones de Bonferroni para reducir la posibilidad de un error tipo I.

Resultados y discusión

Se observó una tasa de respuesta del 38% (355 de 931). Se devolvió una encuesta que indicaba que el distrito escolar no tenía un director de SN en ese momento, lo que redujo la muestra de 932 a 931. No se utilizaron dos encuestas en el análisis de datos porque no cumplían con los criterios de inscripción y no se utilizó una encuesta adicional. Usado porque llegó demasiado tarde para ser incluido.

Características de la muestra 
Los datos demográficos de los directores de SN que respondieron se presentan en la Tabla 1. La mayoría de los encuestados eran mujeres (83.1%). La preponderancia de los directores de SN (74.1%) había obtenido título de licenciatura o superior, mientras que casi un tercio (31.0%) había obtenido título de maestría o superior. Para aquellos directores de SN con una licenciatura o superior, los principales campos de estudio fueron nutrición/dietética (22.6%), alimentación y nutrición (19.5%), otros (19.0%), negocios (17.7%) y gestión de servicios de alimentos (17.7%). %).

Más de un tercio de los encuestados (38.8%) indicaron que estaban certificados por la Asociación de Nutrición Escolar (SNA), sin embargo, el 29.6% informó que no estaban certificados y solo el 17.6% indicó que eran dietistas registrados o certificados por el departamento de educación del estado. Cuando se les preguntó qué forma de educación continua preferían, la abrumadora mayoría de los encuestados (85.2%) indicó que preferirían una reunión o conferencia.

La mayoría de los directores respondió que ha trabajado en programas de la SN durante 11 o más años (76.5%) y en su cargo actual menos de diez años (59.6%). Cuando se les preguntó dónde trabajaban antes de su puesto actual, casi la mitad de los encuestados informaron que tenían experiencia en nutrición escolar (48.3%), mientras que el 13.7% indicó gestión de restaurantes o servicios de alimentación de atención sanitaria. Más de una cuarta parte (29.2%) de los directores de SN informaron que se jubilarían en los próximos cinco años, mientras que otro 16.9% indicó que no estaba seguro de si se jubilarían durante ese período. Cuando se les pidió que eligieran de una lista de criterios para seleccionar un sucesor para su puesto, los criterios seleccionados con mayor frecuencia fueron “experiencia en un equipo de gestión de SN en un distrito escolar” (54.6%), “experiencia como director de SN en un distrito más pequeño (50.7%), “licenciatura en nutrición” (43.9%) y “licenciatura en negocios” (35.8%) (Tabla 1).

Tabla 1. Características personales de los encuestados

Pregunta	Frecuenciaa	%
¿Cuál es su género?
Mujer	286	83.1
Hombre	58	16.9
¿Qué nivel de formación máxima de estudios tienes?
Diploma de secundaria o GED	63	18.6
Título de asociado	34	10.0
Título de licenciatura	90	26.5
Algunos créditos de posgrado	47	13.9
Maestría	67	19.8
Horas de posgrado más allá de la maestría	31	09.1
Doctorado	7	02.1
Nutrición/Dietética	51	22.6
Alimentación y Nutrición	44	19.5
Otros	43	19.0
Empresa	40	17.7
Gestión de servicios de alimentación	24	17.7
Nutrición y manejo infantil	12	05.3
Gestión de Hospitalidad	10	04.4
Servicio de alimentación culinaria	2	00.9
¿Cuál es su estado de certificación/acreditación?b
Certificado SNA	130	38.8
No certificado	99	29.6
acreditado en redes sociales	79	23.6
Certificado por el Departamento de Educación del Estado	59	17.6
Dietista registrada	59	17.6
Dietista/Nutricionista Licenciado	29	08.7
¿Cuántos años lleva trabajando en programas de SN?
Menos de un año	6	01.7
1 a 5 años	32	09.2
6 a 10 años	43	12.4
11 a 15 años	70	20.2
16 a 20 años	72	20.8
Mayores de 20 años	123	35.5
¿Cuánto tiempo lleva en su puesto actual?
Menos de un año	21	06.1
1 a 5 años	99	28.8
6 a 10 años	85	24.7
11 a 15 años	62	18.0
16 a 20 años	45	13.1
Mayores de 20 años	32	09.3
Antes de ocupar su puesto actual, ¿trabajó?
Otros	125	38.0
En el equipo directivo de SN en un distrito escolar	87	26.4
Como director de SN en un distrito escolar más pequeño	39	11.9
Como director de SN en un distrito escolar más grande	33	10.0
Como gerente de restaurante	25	07.6
Como director de servicios de alimentación de atención sanitaria	20	06.1
¿Se jubilará en los próximos cinco años?
Sí	100	29.2
No	185	53.9
No Estoy Seguro	58	16.9
Al elegir un sucesor para su puesto, ¿recomendaríab
Experiencia en el equipo directivo de SN en un distrito escolar.	183	54.6
Experiencia como director de SN en un distrito más pequeño	170	50.7
Licenciatura en nutrición.	147	43.9
Licenciatura en negocios	120	35.8
posgrado en nutricion	84	25.1
Licenciatura en negocios	71	21.2
Experiencia en gestión de foodservice en el sector sanitario.	32	09.6
Ambos	284	83.5
Recursos impresos	33	09.7
recursos basados ​​en la web	23	06.8
¿Qué forma de educación continua prefieres?b
Reunión o conferencia	293	85.2
Publicación/artículo sobre desarrollo profesional	164	47.7
Programa previo a la conferencia	101	29.4
Estudio independiente (CD ROM, internet)	95	27.6
Pequeño grupo de estudio	92	26.7
Curso en línea/educación a distancia	90	26.2
Aprendizaje semipresencial (presencial y online)	89	25.6
Estudio independiente (video, manuales)	86	25.0
Seminario satélite	76	22.1
trabajo del curso academico	63	18.3
programa de autoestudio	60	17.4
Curso de estudio en casa	37	10.8
Módulos multimedia interactivos	26	07.6
Sesión de carteles	20	05.8

Nota: . SN = Nutrición Escolar
^a El N total varía según las respuestas de cada pregunta
^b El total supera el 100% ya que los encuestados podían seleccionar más de una respuesta

Características de los programas de nutrición escolar
Los directores de SN respondieron a varias preguntas destinadas a describir los programas de SN de sus distritos (Tabla 2). Los encuestados procedían de todas las regiones del USDA, con los porcentajes más altos del sudeste (19.7%), el oeste (17.1%), las llanuras montañosas (16.2%) y el suroeste (14.8%). Casi un tercio (32.1%) de los directores de SN estaban empleados en distritos con menos de 2,799 estudiantes y el 19.2% trabajaban en distritos con 40,000 o más estudiantes. Los directores restantes estaban empleados en distritos cuyo tamaño oscilaba entre 2,800 y 9,999 estudiantes (25.9%) y entre 10,000 y 39,999 estudiantes (22.8%). Aproximadamente tres cuartas partes (75.1%) de los encuestados describieron la inscripción en su distrito escolar durante los últimos cinco años como constante o en aumento. Casi la mitad de los directores de SN (48.0%) informaron tener diez o menos sitios de alimentación en sus distritos, mientras que sólo el 11.9% de los encuestados atienden 70 o más sitios de alimentación.

Tabla 2. Características del programa de los encuestados

Pregunta	Frecuenciaa	%
¿En qué región del USDA trabaja?
Western	59	17.1
Llanuras de montaña	56	16.2
Midwest	42	12.2
Nordeste	29	08.4
Mid-Atlantic	40	11.6
Sudeste	68	19.7
Southwest	51	14.8
¿Cuál es la matrícula total en su distrito escolar?
Menos de 2799 estudiantes	110	32.1
Estudiantes de 2800 a 9999	89	25.9
Estudiantes de 10000 a 29999	49	14.3
Estudiantes de 30,000 a 39,999	29	08.5
Estudiantes de 40,000 a 49,999	24	07.0
Estudiantes de 50,000 a 69,999	23	06.7
Estudiantes de 70,000 a 99,999	9	02.6
100,000 o más estudiantes	10	02.9
¿A cuántos sitios de alimentación atiende?
5 o menos sitios	101	29.4
6 a 10 sitios	64	18.6
11 a 20 sitios	55	16.0
21 a 39 sitios	43	12.5
40 a 69 sitios	40	11.6
70 a 99 sitios	22	06.4
100 a 149 sitios	9	02.6
150 o más sitios	10	02.9
¿Cómo describiría su distrito escolar durante los últimos 5 años?
Incremento de la inscripción	141	40.9
Inscripción estable	118	34.2
Inscripción decreciente	86	24.9

^a El N total varía según las respuestas de cada pregunta

Características y cualidades de los directores exitosos de SN 
A los directores de SN se les proporcionaron 33 frases que describen cualidades o características de los directores que operan programas de SN y se les pidió que calificaran la importancia de cada frase para ser un director de SN exitoso usando una escala de 1 (no importante) a 4 (muy importante). La Tabla 3 presenta las medias y desviaciones estándar de las 33 frases en orden descendente de importancia. Veintisiete de las 33 frases obtuvieron calificaciones medias superiores a 3.5, lo que significa que la mayoría de los directores de SN calificaron estas frases como “importantes” o “muy importantes”. Las características con las calificaciones medias más altas fueron: “mantiene la integridad” (3.93 + 0.25), “acepta la responsabilidad” (3.92 + 0.30), “encuentra soluciones” (3.91 + 0.29) y “lidera de manera éticamente adecuada” (3.89 + 0.32). “Mantener la integridad” y “liderar de manera éticamente apropiada” son conceptos estrechamente relacionados con “ganarse y devolver la confianza”, característica de Cichy et al. (1992) lo describen como uno de los fundamentos principales para un liderazgo efectivo en la industria de servicios de alimentos comerciales. Las características con las calificaciones medias más bajas fueron: “realiza investigación aplicada” (2.66 + 0.82) y “microgestiona en raras ocasiones” (2.74 + 0.89).

Cuando se compararon las calificaciones de importancia media de las características y cualidades necesarias para el éxito según el tamaño de la matrícula del distrito escolar, se observaron dos distinciones destacadas. En primer lugar, a excepción de cuatro características y cualidades, no se observaron diferencias significativas (p<002). En segundo lugar, los directores de SN en los distritos escolares con el menor rango de matrícula estudiantil (menos de 2,799 estudiantes) calificaron cuatro características y cualidades (“crea una visión para su operación de SN”, “tiene una perspectiva global”, “toma riesgos” y “posee astucia política”) significativamente menos importante (p<.002) en comparación con los directores de SN de distritos con mayor matrícula estudiantil.

Tabla 3. Calificaciones de importancia media y desviaciones estándar de las características y cualidades para ser un director de nutrición escolar (SN) exitoso

Comunicado	N		Mediaa	SD
Mantiene la integridad	306	3.93		0.25
Acepta responsabilidad	318	3.92		0.30
Encuentra soluciones	310	3.91		0.29
Lidera de manera éticamente apropiada	311	3.89		0.33
Apoya la comunicación abierta	307	3.85		0.37
Posee capacidad para realizar múltiples tareas.	315	3.84		0.40
Escucha activamente	314	3.83		0.38
Lidera a otros de manera efectiva	315	3.83		0.38
Maneja personas difíciles y diferentes personalidades.	307	3.81		0.39
Reconoce las fortalezas de los demás.	309	3.79		0.41
Maneja los conflictos de manera efectiva	311	3.78		0.42
Deseos de adquirir nuevos conocimientos.	313	3.77		0.45
Toma decisiones de manera oportuna	311	3.77		0.45
Maneja con confianza	314	3.74		0.46
Piensa independientemente	308	3.72		0.50
Delega tareas adecuadamente	314	3.71		0.47
Conoce sus propias fortalezas y debilidades.	311	3.70		0.47
Transmite pasión por su operación SN.	306	3.69		0.53
Utiliza eficazmente las habilidades de coaching.	311	3.68		0.51
Aplica habilidades de trabajo en equipo.	312	3.68		0.53
Crea una visión para su operación SN.	307	3.66		0.55
Considera los riesgos potenciales antes de tomar decisiones.	312	3.65		0.51
	312	3.63		0.57
Posee habilidades analíticas.	313	3.61		0.56
Elabora estrategias de soluciones para problemas potenciales.	307	3.59		0.56
Apoya la creatividad en los demás.	312	3.55		0.57
Se las arregla con determinación	318	3.53		0.56
Cambia los estilos de gestión para adaptarse a la situación.	317	3.41		0.72
Posee astucia política	324	3.20		0.79
toma riesgos	316	3.07		0.79
Tiene una perspectiva global	315	3.04		0.84
Microgestiones en raras ocasiones	321	2.74		0.90
Realiza investigaciones aplicadas.	313	2.66		0.82

^a Escala = 1 (no importante) a 4 (muy importante)

Capacitación necesaria para desarrollar características y cualidades de directores de redes sociales exitosos
También se pidió a los encuestados que calificaran la importancia de la formación para desarrollar estas características y cualidades utilizando una escala que iba del 1 (nada importante) al 4 (muy importante). La Tabla 4 muestra las medias y desviaciones estándar de las 33 características y cualidades en orden descendente de importancia. Once de las 33 frases de características y cualidades tuvieron calificaciones medias superiores a 3.5 y otras 18 frases tuvieron calificaciones medias superiores a 3.0, lo que sugiere que los directores de SN creen que los programas de capacitación son importantes para desarrollar estas cualidades. Las características y cualidades con mayor importancia para la capacitación incluyen: “maneja personas difíciles y diferentes personalidades” (3.65 + 0.57), “maneja conflictos de manera efectiva” (3.63 + 0.58), “lidera a otros de manera efectiva” (3.60 + 0.64), “aplica Habilidades para formar equipos” (3.60 + 0.63), “liderar de manera éticamente apropiada” (3.58 + 0.70) y “encontrar soluciones” (3.57 + 0.66). Las características y cualidades con las calificaciones medias más bajas para la capacitación fueron: “microgestiona en raras ocasiones” (2.50 + 0.96), “realiza investigación aplicada” (2.66 + 0.91), “toma riesgos” (2.79 + 0.90) y “tiene una perspectiva global” (2.79 + 0.87). Cuando se compararon las opiniones de los directores de SN sobre la importancia de la capacitación para desarrollar características y cualidades necesarias para el éxito según el tamaño de la matrícula estudiantil de los distritos escolares, no se observaron diferencias significativas (p<002).

Tabla 4. Calificaciones de importancia media y desviaciones estándar de la capacitación necesaria para desarrollar las características de los directores que operan programas de nutrición escolar (SN)

Comunicado	N	Media	SD
Maneja personas difíciles y diferentes personalidades.	304	3.65	0.57
Maneja los conflictos de manera efectiva	294	3.63	0.58
Lidera a otros de manera efectiva	293	3.60	0.64
Aplica habilidades de trabajo en equipo.	306	3.58	0.63
Lidera de manera éticamente apropiada	299	3.58	0.70
Encuentra soluciones	288	3.57	0.66
Apoya la comunicación abierta	290	3.57	0.63
Mantiene la integridad	289	3.54	0.75
	293	3.53	0.69
Deseos de adquirir nuevos conocimientos.	292	3.53	0.68
Utiliza eficazmente las habilidades de coaching.	296	3.51	0.59
Reconoce las fortalezas de los demás.	294	3.49	0.70
Acepta responsabilidad	298	3.48	0.79
Escucha activamente	308	3.47	0.71
Crea una visión para su operación SN.	293	3.44	0.70
Delega tareas adecuadamente	291	3.43	0.72
Toma decisiones de manera oportuna	290	3.42	0.77
Posee capacidad para realizar múltiples tareas.	298	3.39	0.80
Elabora estrategias de soluciones para problemas potenciales.	300	3.37	0.72
Maneja con confianza	292	3.36	0.78
Considera los riesgos potenciales antes de tomar decisiones.	288	3.33	0.74
Posee habilidades analíticas.	296	3.33	0.76
Conoce sus propias fortalezas y debilidades.	295	3.32	0.80
Cambia los estilos de gestión para adaptarse a la situación.	296	3.31	0.78
Transmite pasión por su operación SN.	299	3.25	0.92
Apoya la creatividad en los demás.	292	3.25	0.79
Piensa independientemente	288	3.20	0.91
Se las arregla con determinación	293	3.13	0.83
Posee astucia política	294	3.00	0.90
Tiene una perspectiva global	291	2.79	0.87
toma riesgos	300	2.79	0.90
Realiza investigaciones aplicadas.	295	2.66	0.91
Microgestiones en raras ocasiones	303	2.50	0.96

^a Escala = 1 (no importante) a 4 (muy importante)

Conclusiones y aplicación

Teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que los niños estadounidenses pasan en la escuela cada año, los programas SN influyen en la salud nutricional y el bienestar de los jóvenes del país. Cuanto más eficaces sean los directores de las redes sociales a la hora de dirigir y gestionar sus programas de redes sociales, más positivo será el resultado potencial. La literatura demuestra que los programas de SN operan en entornos multifacéticos con muchos aspectos diversos (Martin, 2008; Rainville & Carr, 2001; Wharton & Schwartz, 2008) y los directores de SN enfrentan varios desafíos de importancia crítica, como la gestión de las finanzas y la implementación del bienestar escolar y la alimentación HACCP. programas de seguridad (Almanza & Sneed, 2003; Ogden et al., 2008; Shop Talk, 2008; USDA, 2004, 2005; Wharton & Schwartz, 2008). Para agravar este entorno exigente, las investigaciones sugieren una escasez inminente de directores de SN (DeMicco et al., 1997; Lipowski, 1999) y una falta de desarrollo de liderazgo dentro de la industria de servicios de alimentos (Cichy et al., 1992; Elliot Leader Institute, 2003). Los hallazgos de este estudio de investigación sugieren que el liderazgo de las operaciones de SN es fundamental para el éxito de todos los programas de SN.

Los directores de SN que respondieron a esta encuesta provenían de las siete regiones del USDA y representaban distritos con diversas matrículas estudiantiles que iban desde menos de 2,799 hasta más de 100,000 estudiantes. El número de sitios de alimentación dentro de cada distrito osciló entre cinco o menos y más de 150. El encuestado típico era una mujer con una licenciatura (o superior) en nutrición/dietética, alimentación y nutrición, otros, negocios o gestión de servicios de alimentos. Estos resultados indican que la preponderancia de los directores de SN en los Estados Unidos son mujeres con educación universitaria. Por lo tanto, el desarrollo de programas de liderazgo dirigidos a directivos de SN debe estar orientado a satisfacer las necesidades específicas de este grupo poblacional.

Los resultados de este estudio respaldan investigaciones anteriores que propusieron la necesidad de desarrollar líderes dentro de los programas de SN. En primer lugar, como se señala en la revisión de la literatura, parece haber una falta de desarrollo del liderazgo en toda la industria de servicios de alimentos (Cichy et al., 1992; Elliot Leader Institute, 2003). En segundo lugar, los resultados de este estudio sugieren que más de aproximadamente el 25% de los puestos de director de SN en todo el país podrían quedar vacantes en los próximos cinco años. En tercer lugar, los resultados indican que la mayoría de los directores de SN creen que sus sucesores deberían tener experiencia en gestión de SN, ya sea en un equipo de gestión escolar o como director de SN en un distrito más pequeño. Cuarto, los resultados verifican que muchos directores actuales de SN trabajaron en programas de SN antes de asegurar su puesto actual. Finalmente, los resultados respaldan la necesidad de crear oportunidades de liderazgo en el trabajo, ya que más de un tercio de los directores de SN (38%) informaron que no habían ocupado un puesto gerencial a nivel de distrito en un programa de SN o un puesto gerencial en restaurantes o atención médica. servicio de alimentos antes de conseguir su trabajo actual.

Este estudio demuestra que los directores de SN valoran la importancia de las características y cualidades del liderazgo para guiar los programas de SN. Veintisiete de las 33 características y cualidades necesarias para el éxito como directores de SN fueron calificadas como “importantes” o “muy importantes”. Las características y cualidades a las que se les asignaron las calificaciones medias más altas fueron “mantiene la integridad”, “acepta la responsabilidad”, “encuentra soluciones” y “lidera de una manera éticamente apropiada”. Atribuir “mantiene la integridad” y “lidera de una manera éticamente apropiada” con calificaciones comparativamente altas sugiere que los encuestados sienten firmemente que los directores de SN necesitan una brújula moral, mientras que elevar “acepta la responsabilidad” a una calificación alta sugiere que los encuestados sienten que los directores de SN deben rendir cuentas. Estas altas calificaciones son comprensibles ya que los directores de SN administran los fondos recibidos a través de programas de asistencia federal y velan por el bienestar nutricional de los niños durante la jornada escolar. Asignar calificaciones altas a “encuentra soluciones” sugiere que los directores de SN valoran la capacidad de resolver problemas. Esto es lógico ya que los directores de las SN enfrentan muchos desafíos y complejidades al guiar los programas de las SN. Los directores de SN calificaron a “realiza investigaciones aplicadas” y “microgestiona en raras ocasiones” con las calificaciones más bajas. Esto es comprensible ya que la microgestión a menudo se considera contraproducente y tanto la microgestión como la realización de investigaciones aplicadas consumen mucho tiempo. Además, realizar investigaciones probablemente sea ajeno a la mayoría de los directores de SN, ya que más de la mitad (60.1%) no tienen títulos de posgrado o superiores.

Cuando se comparó la calificación de importancia media de las características y cualidades según el tamaño de la matrícula estudiantil del distrito escolar, se hicieron dos observaciones principales. En primer lugar, con la excepción de cuatro características y cualidades, no se observaron diferencias significativas (p<002) según el tamaño de la matrícula estudiantil del distrito escolar. Esto sugiere que la mayoría de las características y cualidades de liderazgo necesarias para el éxito son las mismas para todos los directores de SN, independientemente del tamaño del distrito escolar.

En segundo lugar, los directores de SN de los distritos escolares más pequeños (<2,799 en matrícula estudiantil) calificaron cuatro características y cualidades (“crea una visión para su operación de SN”, “tiene una perspectiva global”, “toma riesgos” y “posee conocimiento político”) ) significativamente menos importante (p<002) en comparación con los directores de SN de distritos escolares más grandes. La diferencia con respecto a “posee conocimientos políticos” puede sugerir que los directores de SN en los distritos escolares más grandes tienen más oportunidades de participar en actividades internas y externas que impactan sus programas de SN. Con respecto a la visión, la perspectiva global y la asunción de riesgos, no está clara la razón por la que los directores de SN calificarían estos elementos como significativamente menos importantes. Los expertos consideran que la visión, la perspectiva global, la asunción de riesgos y la astucia política son atributos importantes de los líderes; sin embargo, la perspectiva global a menudo se considera un rasgo de liderazgo de orden superior (Bennis, Spreitzer y Cummings, 2001). Estos hallazgos sugieren que se necesita más investigación para explorar las características y cualidades necesarias para el éxito de los directores de SN en los distritos escolares más pequeños, específicamente aquellos con 2,799 o menos estudiantes matriculados.

Cuando se pidió a los encuestados que calificaran la importancia de la capacitación para desarrollar las 33 características y cualidades, se observó que 29 características y cualidades fueron calificadas como importantes o muy importantes. Cuando se compararon estas calificaciones de importancia según el tamaño de la matrícula de directores de SN en el distrito escolar, no se observaron diferencias significativas (p<002). Estos resultados sugieren que los directores de las SN, independientemente del tamaño de la matrícula escolar, consideran que la capacitación es importante o muy importante para desarrollar estas características y cualidades. Además, estos resultados demuestran que los directores de SN, independientemente del tamaño del distrito escolar, priorizan de manera similar las características y cualidades en función de la necesidad de capacitación para el desarrollo. Las características y cualidades con mayor importancia a desarrollar para la capacitación fueron “maneja personas difíciles y personalidades diferentes”, “maneja conflictos de manera efectiva”, “lidera a otros de manera efectiva”, “aplica habilidades para formar equipos”, “lidera de una manera éticamente apropiada, ” y “encuentra soluciones”, lo que indica que estos elementos deben tener prioridad cuando se desarrollen programas de capacitación de liderazgo de SN.

AGRADECIMIENTOS

Este manuscrito ha sido elaborado por el Instituto Nacional de Gestión de Servicios de Alimentos - División de Investigación Aplicada, ubicado en la Universidad del Sur de Mississippi con sede en la Universidad de Mississippi. La financiación del Instituto ha sido proporcionada con fondos federales del Servicio de Alimentación y Nutrición del Departamento de Agricultura de EE. UU. a la Universidad de Mississippi. El contenido de esta publicación no refleja necesariamente las opiniones o políticas de la Universidad de Mississippi o del Departamento de Agricultura de EE. UU., ni la mención de nombres comerciales, productos comerciales u organizaciones implica respaldo por parte del gobierno de EE. UU.

La información proporcionada en este manuscrito es el resultado de una investigación independiente producida por NFSMI y no necesariamente está de acuerdo con la política del Servicio de Alimentos y Nutrición (FNS) del Departamento de Agricultura de EE. UU. FNS es la agencia federal responsable de todos los programas nacionales federales de nutrición infantil, incluido el Programa Nacional de Almuerzos Escolares, el Programa de Alimentos para el Cuidado de Niños y Adultos y el Programa de Servicio de Alimentos de Verano. Se recomienda a las personas que se comuniquen con el patrocinador de su programa de nutrición infantil local y/o con su Agencia Estatal de Nutrición Infantil si parece haber un conflicto con la información contenida en este documento y cualquier política estatal o federal que gobierne el Programa de Nutrición Infantil asociado. Para obtener más información sobre los programas federales de nutrición infantil, visite www.fns.usda.gov/cnd.