Exploración de cuestiones operativas y prácticas de programas de nutrición escolar en distritos escolares grandes

Tenga en cuenta que este estudio se publicó antes de la implementación de la Ley de Niños Saludables y Sin Hambre de 2010, que entró en vigor durante el año escolar 2012-13, y su disposición sobre Estándares de Nutrición de Bocadillos Inteligentes para Alimentos Competitivos en las Escuelas, implementada durante el Curso escolar 2014-15. Como tal, algunas investigaciones pueden no ser relevantes hoy en día.

En el año escolar 2003-04, había 17,512 distritos escolares públicos, 98,213 escuelas públicas y más de 49 millones de estudiantes en los Estados Unidos y sus jurisdicciones (Dalton, Sable y Hoffman, 2006). Los 100 distritos escolares públicos más grandes representaban el 0.6% de todos los distritos escolares de los Estados Unidos y eran responsables de educar aproximadamente al 23% de todos los estudiantes de las escuelas públicas. Los 500 distritos más grandes representaban sólo el 3% de los distritos escolares públicos y atendían al 43% de todos los estudiantes públicos de primaria y secundaria. En 2003-04, cada uno de los 100 distritos escolares más grandes tenía al menos 46,594 estudiantes, mientras que el 73% de todos los distritos escolares regulares tenía menos de 2,500 estudiantes. El distrito escolar promedio tenía 5.6 escuelas y, en comparación, los 100 distritos escolares más grandes tenían un promedio de 161.8 escuelas por distrito (Dalton et al., 2006).

Los 100 distritos escolares más grandes estaban ubicados en 32 estados y jurisdicciones. Texas tenía 15 distritos entre los 100 más grandes, y California y Florida tenían 13 cada uno. Aproximadamente tres cuartas partes de los 100 distritos más grandes estaban ubicados en estados costeros y de la costa del golfo. Estos distritos escolares tendían a estar en ciudades o condados con grandes poblaciones donde las líneas de los condados también denotan los límites de los distritos (Dalton et al., 2006).

Varios autores han caracterizado a los sistemas escolares grandes como diferentes de los distritos escolares de otros entornos (Casserly, 2005; Comisión de Educación de los Estados, 2003; Snipes, Doolittle y Herlihy, 2002). Los 100 distritos escolares más grandes tenían más estudiantes por escuela que el distrito escolar promedio, 697 en comparación con 503 estudiantes (Dalton et al., 2006). Además, estos grandes distritos escolares atendieron a un cuerpo estudiantil demográficamente diferente al de los sistemas más pequeños (Casserly, 2005). Los distritos, muchos de los cuales estaban ubicados en áreas urbanas, atendían al 40% de los estudiantes minoritarios del país y al 30% de los estudiantes económicamente desfavorecidos (Snipes et al., 2002). Más del 90% de los distritos urbanos tenían tasas de pobreza superiores a los promedios estatales (Comisión de Educación de los Estados, 2003).

Dalton et al. (2006) informaron que los 100 distritos escolares más grandes tienen un mayor porcentaje de estudiantes elegibles para recibir comidas gratuitas o a precio reducido en comparación con todos los distritos escolares públicos. Entre las escuelas que informaron ser elegibles para servicios gratuitos y de precio reducido, el 47% de los estudiantes en los 100 distritos escolares más grandes eran elegibles, en comparación con el 37% de los estudiantes en todos los distritos. Entre los 94 de los 100 distritos escolares más grandes que informaron, 42 distritos informaron que más del 50% de sus estudiantes eran elegibles para recibir comidas gratuitas o a precio reducido (Dalton et al., 2006).

En un estudio de 65 sistemas escolares de grandes ciudades, Casserly (2005) indicó que muchos distritos operaban en entornos políticos y financieros que eran más complejos, polémicos y competitivos que los sistemas más pequeños. En un estudio de los miembros de juntas escolares, Hess (2002) concluyó que las juntas escolares de distrito grandes eran fundamentalmente diferentes de sus contrapartes más pequeñas. En los distritos con 25,000 o más estudiantes, las juntas escolares eran organismos relativamente políticos, con campañas más costosas, grupos de interés atentos, candidatos con orientación política y elecciones muy disputadas. En una encuesta de superintendentes de grandes distritos escolares, Fuller et al. (2003) encontraron que los superintendentes creían que la estructura del puesto les impedía hacer aquello para lo que fueron contratados, que dirigían burocracias altamente complejas y que los centros de poder en competencia en el sistema escolar intentaban controlar las agendas del distrito.

Existen investigaciones limitadas sobre programas de nutrición escolar en distritos escolares grandes. Un estudio examinó el proceso de verificación en grandes distritos escolares (Burghardt, Silva y Hulsey, 2004). Los investigadores descubrieron que el método de muestreo, más que el tamaño del distrito escolar, era la razón de las diferencias entre distritos pequeños y grandes. Otro estudio reciente examinó los programas de desayuno escolar en 23 grandes distritos escolares urbanos (Centro de Acción e Investigación sobre Alimentos [FRAC], 2007). Con mayores concentraciones de estudiantes de bajos ingresos, los distritos escolares grandes estaban en buena posición para ofrecer programas de desayuno y mejorar la salud y el potencial de aprendizaje entre estos estudiantes. El estudio describió enfoques exitosos y programas creativos que la mayoría de los distritos escolares, independientemente de su tamaño, podrían utilizar para aumentar la participación en el desayuno.

Otros artículos relacionados con el puesto de director de nutrición escolar incluyeron aquellos de publicaciones de servicios de alimentos que describían a varios directores que operaban programas de nutrición escolar en grandes distritos escolares. Los temas recurrentes en los perfiles incluyeron los siguientes: opera un negocio dentro del entorno escolar, implementa controles de costos, desarrolla fórmulas de dotación de personal, introduce nueva tecnología para mejorar la productividad, emplea un equipo de gestión a nivel de distrito, utiliza la capacitación del personal para mejorar las habilidades, mantiene el compromiso con alimentos de calidad y sostiene la integridad nutricional del programa (Food Management Staff, 2006; Friedland, 2005; Lefebvre, 2005).

Este proyecto de investigación contribuye a la investigación relacionada con el funcionamiento de programas de nutrición escolar en grandes distritos escolares. El propósito de este estudio fue identificar los problemas únicos asociados con los programas de nutrición escolar en grandes distritos escolares. Los objetivos específicos del estudio fueron determinar los problemas operativos y las prácticas que los directores de nutrición escolar encuentran en los grandes distritos escolares y describir las características de los directores y los programas que operan en los grandes distritos escolares.

Metodología

Muestra
La muestra para este estudio de investigación estuvo compuesta por directores de nutrición escolar en grandes distritos escolares públicos. Tras examinar las descripciones del USDA y la Asociación de Nutrición Escolar para distritos escolares grandes, los investigadores definieron los distritos escolares grandes para este estudio como aquellos con 30,000 o más estudiantes matriculados. Se proporcionó una lista de los estados de cada región del USDA a Market Data Retrieval, una empresa nacional que se especializa en el mercado escolar. El total de distritos escolares que informaron una matrícula estudiantil de 30,000 o más incluyó 232 en las siete regiones del USDA con 51 distritos en la región occidental, 17 distritos en la región de Mountain Plains, 17 distritos en la región del Medio Oeste, 4 distritos en la región Noreste, 25 distritos en la región del Atlántico Medio, 71 distritos en el Sudeste y 47 distritos en la región Sudoeste. Todos los directores de nutrición escolar en los distritos escolares del listado de Recuperación de Datos de Mercado fueron incluidos en la muestra del estudio (N = 232).

Diseño de la investigación
El propósito de esta investigación fue identificar los problemas asociados con la operación de un programa de nutrición escolar en un distrito escolar con 30,000 o más estudiantes matriculados. Para lograr este objetivo, se exploraron los problemas operativos y las prácticas encontradas en los programas de nutrición escolar en grandes distritos escolares. Se convocó un panel de expertos de siete profesionales de nutrición escolar que representan distritos con matrículas de estudiantes que van desde 32,000 a 160,000 con representación de todas las regiones del USDA para conocer sus opiniones sobre problemas y desafíos operativos, así como para identificar las necesidades de capacitación que enfrentan quienes operan programas de nutrición escolar. en grandes distritos escolares. Las discusiones facilitadas giraron en torno a las competencias, conocimientos y habilidades de los profesionales de la nutrición escolar, el volumen y la complejidad de las cuestiones operativas, las cuestiones de comunicación y las prácticas de capacitación. Se desarrolló un tema emergente al comparar las similitudes entre un director de nutrición escolar y un director ejecutivo o director ejecutivo. El panel de expertos sugirió que se incluyeran en la encuesta las características y cualidades relacionadas con este aspecto. Los datos cualitativos obtenidos de las discusiones del panel de expertos se utilizaron para desarrollar declaraciones que se incorporaron al instrumento de la encuesta.

Recolectar Datos
El panel de expertos revisó el borrador de la encuesta e hizo algunos cambios menores en la redacción. La versión final de la encuesta se envió por correo a los 232 directores de nutrición escolar de la muestra del estudio con una carta de presentación y un sobre de devolución con su dirección y franqueo pagado. Se pidió a los directores de nutrición escolar que indicaran su acuerdo con 52 cuestiones y prácticas operativas. El acuerdo se calificó en una escala de 4 puntos, que van desde 1 (muy en desacuerdo) a 4 (muy de acuerdo). También se pidió a los participantes que indicaran con qué frecuencia se encontró o realizó cada problema/práctica operativa mediante el uso de una escala de 5 puntos que iba desde 0 (nunca) a 4 (todos los días). Además, se pidió a los participantes que proporcionaran información sobre ellos mismos y su funcionamiento de nutrición escolar. Aproximadamente tres semanas después, se envió una carta de seguimiento a todos los directores animándolos a completar y devolver las encuestas.

Los investigadores siguieron los procedimientos de consentimiento informado establecidos por el Comité de Revisión de la Protección de Sujetos Humanos de la Universidad del Sur de Mississippi para el estudio de investigación.

Análisis de Datos
Las encuestas se analizaron utilizando el paquete estadístico SPSS Versión 13.0 para Windows. Las estadísticas descriptivas incluyeron medias, desviaciones estándar y frecuencias de respuestas totales. Se planificaron análisis estadísticos adicionales. Los investigadores realizaron un análisis factorial de componentes principales utilizando las declaraciones de cuestiones operativas. No se derivaron factores cognitivos; por lo tanto, no se informa el análisis factorial. Además, independiente t Se realizaron pruebas para explorar las diferencias grupales basadas en la inscripción del distrito escolar para las declaraciones de problemas operativos. No se encontraron diferencias significativas.

Resultados y discusión

Los investigadores enviaron encuestas por correo a todos los directores de nutrición escolar en distritos escolares públicos con una matrícula de 30,000 estudiantes o más (N = 232). Se respondió una encuesta que indicaba que el distrito escolar no tenía un director de nutrición escolar en ese momento, lo que redujo la muestra a 231. Noventa y ocho (42%) directores respondieron a la encuesta. Dos encuestas no se utilizaron en el análisis de datos ya que las respuestas indicaron que no cumplían con los criterios de inscripción de 30,000 estudiantes. Tampoco se utilizó una encuesta adicional en el análisis de datos porque llegó demasiado tarde para ser incluida.

Características de la muestra
Los datos demográficos de los directores de nutrición escolar que respondieron se presentan en la Tabla 1. La mayoría de los directores son mujeres (75.8%) con una maestría o superior (56.8%). Los encuestados indicaron que su principal área de estudio era la nutrición y dietética (27.2%), los negocios (21.0%), la alimentación y la nutrición (16.0%) o la gestión de servicios de alimentación (14.8%). Cuando se les preguntó sobre su certificación o estado de acreditación, el 39.4% de los directores de nutrición escolar indicaron que estaban acreditados como Especialista en Nutrición Escolar (SNS), el 37.2% estaban certificados por la Asociación de Nutrición Escolar (SNA) y el 29.8% eran Dietistas Registrados.

La mayoría de los encuestados ha trabajado en programas de nutrición escolar durante 15 años o más (70.5%) y en su puesto actual menos de diez años (59.9%). Más de un tercio (36.6%) de los directores había trabajado en el equipo de gestión de nutrición escolar en su distrito actual antes de asumir el puesto de director y el 19.4% trabajó como director de nutrición escolar en otro distrito escolar grande. Más de un tercio (36.9%) de los encuestados se jubilará en los próximos cinco años. Cuando se les preguntó el tipo de educación y experiencia que recomendarían para su sucesor, el 68.8% de los directores recomendaron experiencia en el equipo de gestión de nutrición escolar en un distrito grande, seguida de una licenciatura en nutrición (50.5%), una licenciatura en negocios (48.4% ), y un título de posgrado (46.2%).

Dos preguntas de la encuesta abordaron las preferencias de los directores con respecto al acceso a recursos de nutrición escolar y formatos de educación continua. Al buscar recursos o información para ayudar en el funcionamiento de su programa, más de tres cuartas partes (79.6%) de los directores indicaron que prefieren recursos tanto impresos como web. Los formatos de educación continua mejor calificados informados por los directores de nutrición escolar fueron reuniones o conferencias (93.6%), publicación/artículo de desarrollo profesional (61.7%) y programa previo a la conferencia (42.6%).

Tabla 1. Características personales de los encuestados

Pregunta	Frecuenciaa	%
¿Cuál es su género?
Mujer	72	75.8
Hombre	23	24.2
¿Qué nivel de formación máxima de estudios tienes?
Maestría	35	36.8
Grado de bachillerato	28	29.5
Horas de posgrado más allá de la maestría	14	14.7
Algunos créditos de posgrado	8	8.4
Título de asociado	5	5.3
Doctorado	5	5.3
¿Cuál ha sido su principal área de estudio?
Nutrición y Dietética	22	27.2
Empresa	17	21.0
Alimentación y Nutrición	13	16.0
Gestión de servicios de alimentación	12	14.8
Otros	8	9.9
Nutrición y manejo infantil	6	7.4
Gestión de Hospitalidad	2	2.5
Servicio de alimentación culinaria	1	1.2
¿Cuál es su estado de certificación/acreditación?b
acreditado en redes sociales	37	39.4
Certificado SNA	35	37.2
Dietista registrada	28	29.8
No certificado	16	17.0
Certificado por el Departamento de Educación del Estado	16	17.0
Dietista/Nutricionista Licenciado	11	11.7
Otros	10	10.6
¿Cuántos años lleva trabajando en programas de nutrición escolar (SN)?
Mayores de 20 años	46	48.4
16 a 20 años	21	22.1
11 a 15 años	17	17.9
6 a 10 años	8	8.4
1 a 5 años	3	3.2
¿Cuánto tiempo lleva en su puesto actual?
1 a 5 años	35	36.9
6 a 10 años	18	18.9
16 a 20 años	18	18.9
11 a 15 años	11	11.6
Mayores de 20 años	9	9.5
Menos de un año	4	4.2
Antes de ocupar su puesto actual, ¿trabajó?
En el equipo directivo de SN en el distrito actual	34	36.6
Como director de SN en otro distrito escolar grande	18	19.3
Otros	12	12.9
En el equipo directivo de SN en otro distrito escolar grande	10	10.8
Como director de SN en un pequeño distrito escolar	10	10.8
Como director de servicios de alimentación de atención sanitaria	7	7.5
Como gerente de restaurante	2	2.1
¿Se jubilará en los próximos cinco años?
No	46	48.4
Sí	35	36.9
No Estoy Seguro	14	14.7
Al elegir un sucesor para su puesto, ¿recomendaríab
Experiencia en el equipo directivo de SN en un distrito grande.	64	68.8
Licenciatura en nutrición.	47	50.5
Licenciatura en negocios	45	48.4
Diploma de graduación	43	46.2
Experiencia en el equipo directivo de SN en este distrito.	36	38.7
Experiencia como director de SN en un distrito más pequeño	34	36.6
Otros	9	9.7
Experiencia en gestión de foodservice en el sector sanitario.	4	4.3
Al buscar recursos/información para ayudar en el funcionamiento de su programa SN, ¿prefiere
Recursos impresos y basados ​​en la web.	74	79.6
recursos basados ​​en la web	12	12.9
Recursos impresos	7	7.5
¿Qué forma de educación continua prefieres?b
Reunión o conferencia	88	93.6
Publicación/artículo sobre desarrollo profesional	58	61.7
Programa previo a la conferencia	40	42.6
Aprendizaje semipresencial (presencial y online)	26	27.7
Curso en línea/educación a distancia	23	24.5
trabajo del curso academico	22	23.2
Pequeño grupo de estudio	22	23.4
programa de autoestudio	20	21.3
Estudio independiente (CD ROM, internet)	20	21.3
Seminario Satélite	19	20.2
Estudio independiente (video, manuales)	17	18.1
Curso de estudio en casa	11	11.7
Sesión de carteles	10	10.6
Módulos multimedia interactivos	9	9.6
Otros	1	1.1

^a El N total varía según las respuestas de cada pregunta
^b El total supera el 100% ya que los encuestados podían seleccionar más de una respuesta

Características de los programas de nutrición escolar
Los directores respondieron a varias preguntas destinadas a describir los programas de nutrición escolar de sus distritos (Tabla 2). Los encuestados procedían de todas las regiones del USDA, con los porcentajes más altos de las regiones Sudeste (30.9%), Oeste (23.4%) y Suroeste (16.0%). Estos porcentajes reflejan fielmente los porcentajes de las regiones del USDA representadas en la muestra de investigación. Más de la mitad (55.8%) de los directores estaban empleados en distritos con un tamaño de entre 30,000 y 49,000 estudiantes, mientras que el 10.5% de los encuestados trabajaba en distritos con más de 100,000 estudiantes. Casi dos tercios (65.8%) de los directores informaron que prestaban servicios entre 40 y 99 sitios de alimentación en sus distritos, mientras que otro 10.5% de los directores prestaban servicios en 150 o más sitios. Una cuarta parte (25.3%) de los directores de nutrición escolar indicaron que entre el 46 y el 60% de los estudiantes matriculados en sus distritos fueron aprobados para recibir comidas gratuitas y entre el 7 y el 8% para comidas reducidas.

Casi todos (98.9%) los directores indicaron el uso de personal profesional a nivel de distrito para supervisar las operaciones a nivel de sitio, y la mayoría (54.5%) respondió que el personal profesional supervisa de 11 a 20 sitios. Más de un tercio (35.5%) de los directores informaron presupuestos anuales de nutrición escolar de $10,000,001 a $15,000,000, mientras que otro 23.4% tenía presupuestos de $20,000,001 a $30,000,000. Casi la mitad (46.0%) de los directores indicó que el porcentaje de los ingresos totales presupuestados para alimentos oscilaba entre el 36% y el 40%, mientras que el 55.8% informó que el porcentaje presupuestado para mano de obra oscilaba entre el 41% y el 50%. Cuando se les pidió que describieran los métodos utilizados para calcular los equivalentes de comida que equivalen a un almuerzo reembolsable para estudiantes, el 63.4% usó dos desayunos para igualar un almuerzo, el 35.7% contó tres refrigerios después de la escuela para igualar un almuerzo y más de la mitad (52.4%) equivalieron a $2.50 o menos de ventas de alimentos no reembolsables (a la carta) a un almuerzo reembolsable.

El ochenta y seis por ciento de los directores de nutrición escolar indicaron el uso de cocinas en sus distritos y el 69.9% informó que se utilizaba un almacén central para el almacenamiento de alimentos y suministros. Cuando se les preguntó cómo gestionan sus operaciones los problemas de mantenimiento de los equipos de servicio de alimentos, el 33.7 % de los departamentos de nutrición escolar emplean personal de mantenimiento para dar servicio a los equipos, mientras que otro 33.7 % depende del personal de mantenimiento a nivel de distrito. Casi la mitad (43.1%) de los directores respondieron que su departamento emplea personal tecnológico para manejar los problemas de soporte tecnológico. Casi todas las operaciones de nutrición escolar (98.9%) utilizan software de punto de venta y muchas (69.1%) también utilizan software para respaldar la producción de alimentos y otras actividades internas.

Más de la mitad (62.4%) de los directores describieron que sus distritos habían aumentado la inscripción de estudiantes en los últimos cinco años, con un 86.3% de los distritos renovando escuelas existentes y otro 83.2% construyendo nuevas escuelas. Se preguntó a los encuestados si el programa de nutrición escolar había contribuido con fondos para los departamentos nuevos o renovados. Más de dos tercios (68.9%) de los directores con nuevas construcciones no habían contribuido con ningún fondo de nutrición escolar, mientras que el 60.2% contribuía con fondos para comprar artículos como equipos de servicio de alimentos o muebles de comedor para departamentos de nutrición escolar renovados.

Tabla 2. Características de los programas de nutrición escolar (SN) de los encuestados

Pregunta	Frecuenciaa	%
¿En qué región del USDA trabaja?
Sudeste	29	30.8
Western	22	23.4
Southwest	15	16.0
Mid-Atlantic	11	11.7
Llanuras de montaña	11	11.7
Midwest	4	4.3
Nordeste	2	2.1
¿Cuál es la matrícula total en su distrito escolar?
Estudiantes de 30,000 a 39,999	29	30.5
Estudiantes de 40,000 a 49,000	24	25.3
Estudiantes de 50,000 a 69,999	23	24.2
100,000 o más estudiantes	10	10.5
Estudiantes de 70,000 a 99,999	9	9.5
¿A cuántos sitios de alimentación atiende?
40 a 69 sitios	40	42.1
70 a 99 sitios	22	23.2
20 a 39 sitios	14	14.7
150 o más sitios	10	10.5
100 a 149 sitios	9	9.5
¿Qué porcentaje de estudiantes matriculados en su distrito están aprobados para recibir comidas gratuitas?
46% - 60%	21	25.3
26% - 35%	17	20.5
36% - 45%	17	20.5
25% o menos	16	19.3
61% o más	12	14.4
¿Qué porcentaje de estudiantes matriculados en su distrito están aprobados para comidas reducidas?
7 - 8%	21	25.3
9 - 10%	18	21.7
5 - 6%	16	19.3
15% o más	11	13.3
11 - 14%	9	10.8
4% o menos	8	9.6
¿Cuántos miembros del personal a nivel de distrito le reportan directamente?
5 a 10	31	33.0
11 a 15	27	28.7
16 a 20	13	13.8
Mayor que 20	13	13.8
Menos de 5	10	10.7
¿Tiene personal profesional de SN a nivel de distrito supervisando las operaciones a nivel de sitio?
Sí	94	98.9
No	1	1.1
¿Cuántos sitios de alimentación supervisa cada personal profesional de SN?
16 a 20 sitios	33	35.5
11 a 15 sitios	27	29.0
21 o más sitios	24	25.8
6 a 10 sitios	6	6.5
Menos de 5 sitios	3	3.2
¿Cuál es el presupuesto anual aproximado para el programa SN de su distrito?
$10,000,001 a $15,000,000	32	35.6
$20,000,001 a $30,000,000	21	23.4
$15,000,001 a $20,000,000	14	15.5
$ 30,000,001 o más	12	13.3
$ 10,000,000 o menos	11	12.2
¿Qué porcentaje de los ingresos totales presupuesta para alimentos?
36% a% 40	40	46.0
35% o menos	16	18.4
41% a% 45	14	16.1
46% a% 50	12	13.8
51% o más	5	5.7
¿Qué porcentaje de los ingresos totales presupuesta para mano de obra?
46% a% 50	25	29.0
41% a% 45	23	26.8
36% a% 40	15	17.4
51% o más	14	16.3
35% o menos	9	10.5
¿Su operación de SN tiene un plan de marketing formalizado?
No	56	58.9
Sí	39	41.1
¿Compara las comidas por hora de trabajo entre las escuelas de su distrito?
Sí	85	92.4
No	7	7.6
¿Qué método está utilizando para calcular los equivalentes de comida que equivalen a un almuerzo reembolsable para el desayuno para estudiantes?
Dos desayunos equivalen a un almuerzo	52	63.4
Tres desayunos equivalen a un almuerzo	15	18.3
Otros	15	18.3
¿Qué método está utilizando para calcular los equivalentes de comida que equivalen a un almuerzo reembolsable para estudiantes como refrigerio después de la escuela?
Otros	17	40.5
Tres meriendas equivalen a un almuerzo	15	35.7
Cuatro meriendas equivalen a un almuerzo	10	23.8
¿Qué método está utilizando para calcular los equivalentes de comida que equivalen a un almuerzo reembolsable para estudiantes por ventas de alimentos no reembolsables (a la carta)?
$2.01 a $2.50 equivalen a un almuerzo	23	28.0
$2.00 o menos equivalen a un almuerzo	20	24.4
Otros	19	23.2
$2.51 a $3.00 equivalen a un almuerzo	15	18.3
$3.01 o más equivale a un almuerzo	5	6.1
¿Qué tipos de operaciones de servicio de alimentos se utilizan en su distrito?b
Cocinas en el sitio	80	86.0
Cocina centralizada que sirve tanto dentro como fuera del sitio.	39	41.9
Cocina central sin servicio in situ.	15	16.1
Para alimentos fríos y/o calientes que se preparan centralmente, ¿cómo se transporta la comida?b
Alimentos fríos entregados a granel	39	49.4
Alimentos calientes entregados a granel	33	41.8
Alimentos fríos entregados preplatados/en porciones	27	34.2
Alimentos calientes entregados preplatados/en porciones	18	22.8
Alimentos calientes entregados calientes	17	21.5
Alimentos calientes entregados fríos para ser retermalizados en el sitio	14	17.7
¿Se utiliza en su distrito un almacén central para el almacenamiento de alimentos y suministros?
Sí	65	69.9
No	28	30.1
¿Cómo gestiona su operación SN los problemas de mantenimiento de los equipos de servicio de alimentos?
El departamento de SN emplea su propio personal de mantenimiento para dar servicio a los equipos.	32	33.7
El departamento de SN depende del personal de mantenimiento a nivel de distrito para el servicio de equipos	32	33.7
El departamento de SN utiliza una combinación de las tres opciones proporcionadas en la encuesta.	22	23.2
El departamento de SN contrata a una empresa externa para el servicio de equipos	9	9.4
¿Cómo maneja su operación SN los problemas de soporte tecnológico?
SN emplea su propio personal tecnológico	41	43.1
El departamento de SN utiliza una combinación de las tres opciones proporcionadas en la encuesta.	29	30.5
El departamento de SN depende del personal de tecnología a nivel de distrito para su apoyo	24	25.3
El departamento de SN contrata a una empresa externa para soporte tecnológico	1	1.1
¿Su operación de SN utiliza software de punto de venta?
Sí	94	98.9
No	1	1.1
¿Es el software de punto de venta un
Paquete de software SN predesarrollado	85	92.4
Paquete de software diseñado a medida para su operación SN	5	5.4
Combinación de software predesarrollado y diseñado a medida	2	2.2
¿Su operación de SN utiliza software para respaldar la producción y otras actividades internas?
Sí	65	69.1
No	29	30.9
¿Es el software interno un
Paquete de software SN predesarrollado	49	76.6
Paquete de software diseñado a medida para su operación SN	11	17.2
Combinación de software predesarrollado y diseñado a medida	4	6.2
Teniendo en cuenta la diversidad étnica de la fuerza laboral actual, ¿tiene empleados que hablan poco o nada de inglés?
Sí	78	83.9
No	15	16.1
¿Aproximadamente qué porcentaje comprende esto de la fuerza laboral?
Menos de 4%	19	25.7
5 - 9%	18	24.3
10 - 19%	16	21.6
Mayor que 40%	12	16.2
20 - 39%	9	12.2
¿Cómo describiría su distrito escolar durante los últimos cinco años?
Incremento de la inscripción	58	62.4
Inscripción estable	20	21.5
Inscripción decreciente	15	16.1
En los últimos cinco años, ¿su distrito escolarb
Renovación de escuelas existentes	82	86.3
Construyendo nuevas escuelas	79	83.2
Cerrando escuelas	14	14.9
Si su distrito escolar está construyendo escuelas, ¿el programa SN está contribuyendo con fondos para el nuevo departamento SN en las escuelas (es decir, equipos, muebles de comedor, etc.)?
No	62	68.9
Sí	28	31.1
Si su distrito escolar está renovando escuelas, ¿el programa SN está contribuyendo con fondos para el departamento renovado de SN en las escuelas (es decir, equipos, muebles de comedor, etc.)?
Sí	56	60.2
No	37	39.8
¿Es la gestión del programa SN de su distrito
Autooperado	88	94.6
Contratado por una empresa de gestión de servicios de alimentación.	5	5.4

^a El N total varía según las respuestas de cada pregunta
^b El total supera el 100% ya que los encuestados podían seleccionar más de una respuesta

Cuestiones y prácticas operativas
A los encuestados se les proporcionaron 52 afirmaciones sobre cuestiones operativas y prácticas relacionadas con las operaciones de nutrición escolar en grandes distritos escolares y se les pidió que indicaran su acuerdo con cada afirmación utilizando una escala que va desde 1 (muy en desacuerdo) a 4 (muy de acuerdo). La Tabla 3 presenta las medias y desviaciones estándar de las 52 afirmaciones en orden descendente de acuerdo. Dieciocho de las 52 declaraciones tuvieron calificaciones medias superiores a 3.5 y otras nueve declaraciones tuvieron calificaciones medias superiores a 3.0, lo que sugiere que los directores de nutrición escolar estaban de acuerdo con estas cuestiones operativas.

Los temas operativos con las calificaciones medias más altas fueron: “reunir un equipo de gestión eficaz es fundamental para el éxito operativo del departamento de nutrición escolar” (4.0 + 0.1); “Me desempeño como representante de nutrición escolar ante la administración del distrito” (3.9 + 0.3); “Opero el departamento de nutrición escolar como un negocio dentro del ámbito escolar” (3.9 + 0.3); y “el departamento de nutrición escolar emplea personal profesional a nivel de distrito para supervisar las operaciones a nivel de sitio” (3.9 + 0.4). Los temas operativos con las calificaciones medias más bajas fueron: “el departamento de nutrición escolar realiza funciones de recursos humanos para otros departamentos del distrito” (1.6 + 0.8), “el departamento de nutrición escolar utiliza una agencia temporal para el personal sustituto a nivel del sitio” (1.8 + 1.1), “se requiere supervisión para garantizar que la agencia temporal cumpla con las políticas de recursos humanos del distrito” (1.9 + 1.2) y “Me enfrento a desafíos operativos con instalaciones inadecuadas para la preparación de alimentos” (2.2 + 1.0).

Tabla 3. Calificaciones de acuerdo promedio y desviaciones estándar para problemas/prácticas operativas encontradas por los directores de nutrición escolar en distritos escolares grandes

Comunicado	N	Mediaa	SD
Reunir un equipo de gestión eficaz es fundamental para el éxito operativo del departamento de SN.	95	4.0	0.1
Me desempeño como representante de SN ante la administración del distrito.	94	3.9	0.3
Opero el departamento de SN como una empresa dentro del entorno escolar.	94	3.9	0.3
El departamento de SN emplea personal profesional a nivel de distrito para supervisar las operaciones a nivel de sitio.	94	3.9	0.4
Los menús están estandarizados en todo el distrito.	92	3.8	0.4
Veo el departamento de SN como un negocio dentro del entorno escolar.	95	3.8	0.4
Los menús son desarrollados por personal profesional de SN a nivel de distrito.	95	3.8	0.5
Considero que mis habilidades de liderazgo impactan el éxito del programa SN.	95	3.8	0.5
El costo de la tecnología para los programas SN continúa aumentando.	94	3.8	0.5
El distrito escolar tiene una infraestructura tecnológica en todo el distrito.	95	3.8	0.5
Superviso directamente al personal profesional de SN a nivel de distrito.	92	3.7	0.7
Considero que mis responsabilidades laborales en SN son similares a las de un director ejecutivo (CEO).	93	3.6	0.5
Busco oportunidades de desarrollo profesional más allá de lo que ofrece mi distrito escolar para mejorar mis habilidades de liderazgo.	94	3.6	0.6
El departamento de SN realiza funciones de recursos humanos para los empleados de SN.	94	3.6	0.06
Mi horario de trabajo es mayor a 40 horas semanales.	95	3.6	0.7
Valoro la importancia de implementar un plan de marketing para mi operación de SN.	95	3.6	0.5
Los coordinadores/supervisores de SN a nivel de distrito revisan los registros de los empleados a nivel del sitio y documentan el desempeño laboral, la capacitación, la asistencia, etc.	93	3.6	0.6
Los menús están planificados para satisfacer las necesidades de un alumnado diverso.	95	3.6	0.5
El departamento de SN está al día con las prácticas tecnológicas.	94	3.3	0.7
El volumen y la complejidad de satisfacer las necesidades nutricionales especiales de los niños es un desafío.	95	3.3	0.7
El personal profesional de SN a nivel de distrito garantiza la coherencia en la implementación del plan de marketing para todos los sitios escolares.	95	3.3	0.7
Es difícil reclutar y retener personal calificado de SN a nivel de sitio.	95	3.2	0.7
El costo de mantener el software y el hardware actuales en todos los sitios de alimentación es un desafío financiero.	94	3.2	0.7
Tengo responsabilidades de supervisión con los empleados a nivel de sitio.	92	3.1	0.1
Los administradores del distrito apoyan el aporte proporcionado por el departamento SN.	94	3.1	0.7
Reclutar y retener personal profesional calificado de SN es difícil.	94	3.0	0.8
Los administradores del distrito ven al departamento SN como un negocio dentro del entorno escolar.	95	3.0	0.9
Me enfrento a desafíos financieros para respaldar las actividades de marketing.	94	2.9	0.8
Me enfrento a desafíos políticos del distrito al operar el programa SN.	95	2.8	0.8
Me enfrento a desafíos de comunicación debido a los numerosos niveles organizativos del distrito escolar.	94	2.8	0.7
Mi distrito escolar ofrece oportunidades de desarrollo profesional que apoyan mi crecimiento de liderazgo.	95	2.8	0.9
Me enfrento a desafíos operativos con instalaciones de comedor de cafetería inadecuadas.	95	2.8	0.9
La instalación de software actual para todos los sitios de alimentación es un desafío de gestión del tiempo.	95	2.8	0.8
Me enfrento a los desafíos del personal de SN para implementar un plan de marketing exitoso.	94	2.8	0.7
Encuentro desafíos de financiación relacionados con los sistemas de producción/transporte de alimentos utilizados en mi distrito.	93	2.8	0.9
Me enfrento a desafíos políticos comunitarios al operar el programa SN.	95	2.8	0.9
Retener personal de mantenimiento competente es un desafío.	88	2.7	0.9
El departamento de SN enfrenta desafíos al intentar utilizar el software de SN con la tecnología a nivel de distrito.	94	2.6	0.8
La falta de comprensión de las necesidades del programa SN por parte del personal de tecnología a nivel de distrito presenta desafíos.	95	2.6	0.8
Tratar con los sindicatos presenta desafíos.	88	2.6	1.0
A menudo encuentro desafíos con el apoyo a nivel de distrito cuando intento abordar problemas disciplinarios con los empleados.	93	2.6	0.9
Comprender el aspecto financiero de operar el programa SN es un desafío.	95	2.5	0.9
La frecuente rotación en la administración a nivel de distrito presenta desafíos.	95	2.5	0.9
Me enfrento a desafíos de comunicación debido a los numerosos niveles organizativos del programa SN.	95	2.5	0.8
Retener personal tecnológico competente es un desafío.	93	2.5	0.9
Tengo problemas con los empleados debido a la falta de apoyo de Recursos Humanos.	94	2.4	1.0
Me enfrento a desafíos operativos con equipos de servicio de alimentos inadecuados.	95	2.3	0.9
Me enfrento a desafíos operativos con instalaciones inadecuadas para la preparación de alimentos.	94	2.2	1.0
Se requiere supervisión para garantizar que la agencia temporal cumpla con las políticas de Recursos Humanos del distrito.	81	1.9	1.2
El departamento de SN utiliza una agencia temporal para el personal sustituto a nivel del sitio.	92	1.8	1.1
El departamento de SN realiza funciones de recursos humanos para otros departamentos del distrito.	95	1.6	0.8

^a Escala = 1, muy en desacuerdo a 4, muy de acuerdo

También se pidió a los directores que indicaran con qué frecuencia encuentran o realizan cada problema operativo utilizando una escala que va desde 0 (nunca) a 4 (todos los días). La Tabla 4 muestra la frecuencia con la que los directores de nutrición escolar que respondieron encuentran cada problema o práctica operativa. La mayoría de los directores desempeñan o enfrentan diariamente los siguientes problemas: “Opero el departamento de nutrición escolar como un negocio dentro del ámbito escolar” (96.6%); “Superviso directamente al personal profesional de nutrición escolar a nivel de distrito” (93.8%), “el departamento de nutrición escolar emplea personal profesional a nivel de distrito para supervisar las operaciones a nivel de sitio” (89.1%); “Veo al departamento de SN como una empresa dentro del entorno escolar (88.0%), “el distrito escolar tiene una infraestructura tecnológica que abarca todo el distrito” (87.3%) y “reunir un equipo de gestión eficaz es fundamental para el éxito operativo de el departamento de nutrición escolar” (86.9%). La mayoría de los directores indican que nunca se encuentran con los siguientes problemas: “el departamento de nutrición escolar realiza funciones de recursos humanos para otros departamentos del distrito” (84.8%); “el departamento de nutrición escolar utiliza una agencia temporal para el personal sustituto a nivel de sitio” (75.9%); y “se requiere supervisión para garantizar que la agencia temporal cumpla con las políticas de recursos humanos del distrito” (73.7%).

Tabla 4. Frecuencia de desempeño de cuestiones/prácticas operativas

Comunicadoa	Diariosab	Noticias	Mensual	En ocasiones puntuales	Nunca
Opero el departamento de SN como una empresa dentro del entorno escolar.	96.6c(85)	2.3 (2)		1.1 (1)
Superviso directamente al personal profesional de SN a nivel de distrito.	93.8 (75)	1.2 (1)	1.2 (1)	2.5 (2)	1.3 (1)
El departamento de SN emplea personal profesional a nivel de distrito para supervisar las operaciones a nivel de sitio.	89.1 (82)	3.3 (3)	3.3 (3)	4.3 (4)
Veo el departamento de SN como un negocio dentro del entorno escolar.	88.0 (73)	4.8 (4)	4.8 (4)	2.4 (2)
El distrito escolar tiene una infraestructura tecnológica en todo el distrito.	87.3 (69)	5.1 (4)	3.8 (3)	3.8 (3)
Reunir un equipo de gestión eficaz es fundamental para el éxito operativo del departamento de SN.	86.9 (73)	7.1 (6)	1.2 (1)	4.8 (4)
Considero que mis habilidades de liderazgo impactan el éxito del programa SN.	86.6 c(71)	7.3 (6)	1.2 (1)	4.9 (4)
Considero que mis responsabilidades laborales en SN son similares a las de un director ejecutivo (CEO).	85.4 (70)	4.8 (4)	3.7 (3)	4.9 (4)	1.2 (1)
Me desempeño como representante de SN ante la administración del distrito.	81.8 (72)	11.4 (10)	5.7 (5)	1.1 (1)
Los menús están estandarizados en todo el distrito.	69.8 (60)	7.0 (6)	20.9 (18)	2.3 (2)
El departamento de SN realiza funciones de recursos humanos para los empleados de SN.	65.6 (61)	19.4 (18)	11.8 (11)	3.2 (3)
El departamento de SN está al día con las prácticas tecnológicas.	65.0 (52)	12.5 (10)	11.3 (9)	11.2 (9)
Mi horario de trabajo es mayor a 40 horas semanales.	60.5 (49)	21.0 (17)	7.4 (6)	9.9 (8)	1.2 (1)
El personal profesional de SN a nivel de distrito garantiza la coherencia en la implementación del plan de marketing para todos los sitios escolares.	54.3 (44)	12.3 (10)	19.8 (16)	13.6 (11)
Valoro la importancia de implementar un plan de marketing para mi operación de SN.	50.6c(42)	11.9 (10)	28.9 (24)	8.4 (7)
Los coordinadores/supervisores de SN a nivel de distrito revisan los registros de los empleados a nivel del sitio y documentan el desempeño laboral, la capacitación, la asistencia, etc.	48.8 (42)	15.1 (13)	27.9 (24)	7.0 (6)	1.2 (1)
Los administradores del distrito ven al departamento SN como un negocio dentro del entorno escolar.	46.9 (38)	3.7 (3)	16.0 (13)	27.2 (22)	6.2 (5)
El volumen y la complejidad de satisfacer las necesidades nutricionales especiales de los niños es un desafío.	45.7 (37)	16.0 (13)	13.6 (11)	24.7 (20)
Es difícil reclutar y retener personal calificado de SN a nivel de sitio.	45.7 (37)	13.6 (11)	13.5 (11)	27.2 (22)
Tengo responsabilidades de supervisión con los empleados a nivel de sitio.	42.2 (35)	9.6 (8)	7.2 (6)	29.0 (24)	12.0 (10)
Los menús están planificados para satisfacer las necesidades de un alumnado diverso.	40.5c(34)	4.7 (4)	48.8 (41)	6.0 (5)
Los administradores del distrito apoyan el aporte proporcionado por el departamento SN.	39.5 (32)	17.3 (14)	19.7 (16)	23.5 (19)
Reclutar y retener personal profesional calificado de SN es difícil.	38.0 (30)	16.4 (13)	11.4 (9)	30.4 (24)	3.8 (3)
El costo de la tecnología para los programas SN continúa aumentando.	36.7 (29)	2.5 (2)	25.3 (20)	34.2 (27)	1.3 (1)
Los menús son desarrollados por personal profesional de SN a nivel de distrito.	36.4 (32)	6.8 (6)	54.6 (48)	1.1 (1)	1.1 (1)
El costo de mantener el software y el hardware actuales en todos los sitios de alimentación es un desafío financiero.	33.3 (27)	8.7 (7)	16.0 (13)	32.1 (26)	9.9 (8)
Me enfrento a desafíos operativos con instalaciones de comedor de cafetería inadecuadas.	32.9 (27)	4.9 (4)	9.8 (8)	36.5 (30)	15.9 (13)
Encuentro desafíos de financiación relacionados con los sistemas de producción/transporte de alimentos utilizados en mi distrito.	26.8c(22)	3.7 (3)	13.4 (11)	41.5 (34)	14.6 (12)
Comprender el aspecto financiero de operar el programa SN es un desafío.	25.6 (20)	3.9 (3)	11.5 (9)	37.2 (29)	21.8 (17)
Me enfrento a desafíos financieros para respaldar las actividades de marketing.	25.3 (20)	7.6 (6)	17.7 (14)	40.5 (32)	8.9 (7)
Me enfrento a desafíos operativos con instalaciones inadecuadas para la preparación de alimentos.	25.0 (20)	3.7 (3)	5.0 (4)	42.5 (34)	23.8 (19)
Me enfrento a desafíos políticos del distrito al operar el programa SN.	23.2 (19)	8.5 (7)	12.2 (10)	43.9 (36)	12.2 (10)
Me enfrento a los desafíos del personal de SN para implementar un plan de marketing exitoso.	22.6 (19)	10.7 (9)	21.4 (18)	39.3 (33)	6.0 (5)
Busco oportunidades de desarrollo profesional más allá de lo que ofrece mi distrito escolar para mejorar mis habilidades de liderazgo.	22.6c(19)	6.0 (5)	36.9 (31)	33.3 (28)	1.2 (1)
La instalación de software actual para todos los sitios de alimentación es un desafío de gestión del tiempo.	22.5 (18)	8.7 (7)	12.5 (10)	46.3 (37)	10.0 (8)
Me enfrento a desafíos políticos comunitarios al operar el programa SN.	19.8 (17)	8.1 (7)	9.3 (8)	47.7 (41)	15.1 (13)
Me enfrento a desafíos de comunicación debido a los numerosos niveles organizativos del distrito escolar.	18.8 (16)	14.1 (12)	17.7 (15)	44.7 (38)	4.7 (4)
Tengo problemas con los empleados debido a la falta de apoyo de Recursos Humanos.	18.3 (15)	17.1 (14)	6.1 (5)	39.0 (32)	19.5 (16)
Retener personal tecnológico competente es un desafío.	17.6 (13)	5.4 (4)	9.4 (7)	51.4 (38)	16.2 (12)
Me enfrento a desafíos operativos con equipos de servicio de alimentos inadecuados.	17.5 c(14)	7.5 (6)	3.7 (3)	47.5 (38)	23.8 (19)
Retener personal de mantenimiento competente es un desafío	17.3 (13)	6.7 (5)	14.7 (11)	46.6 (35)	14.7 (11)
Tratar con los sindicatos presenta desafíos.	15.0 (12)	12.5 (10)	12.5 (10)	28.7 (23)	31.3 (25)
El departamento de SN utiliza una agencia temporal para el personal sustituto a nivel del sitio.	14.9 (13)	3.4 (3)	2.4 (2)	3.4 (3)	75.9 (66)
Se requiere supervisión para garantizar que la agencia temporal cumpla con las políticas de Recursos Humanos del distrito.	14.5 (11)	2.6 (2)		9.2 (7)	73.7 (56)
Mi distrito escolar ofrece oportunidades de desarrollo profesional que apoyan mi crecimiento de liderazgo.	14.3 (12)	6.0 (5)	13.1 (11)	57.1 (48)	9.5 (8)
El departamento de SN enfrenta desafíos al intentar utilizar el software de SN con la tecnología a nivel de distrito.	12.9 (11)	4.7 (4)	14.1 (12)	54.2 (46)	14.1 (12)
La frecuente rotación en la administración a nivel de distrito presenta desafíos.	12.2c(10)	1.2 (1)	7.3 (6)	64.7 (53)	14.6 (12)
Me enfrento a desafíos de comunicación debido a los numerosos niveles organizativos del programa SN.	11.1 (9)	7.4 (6)	9.9 (8)	58.0 (47)	13.6 (11)
La falta de comprensión de las necesidades del programa SN por parte del personal de tecnología a nivel de distrito presenta desafíos.	11.0 (9)	11.0 (9)	12.2 (10)	53.6 (44)	12.2 (10)
A menudo encuentro desafíos con el apoyo a nivel de distrito cuando intento abordar problemas disciplinarios con los empleados.	9.8 (8)	4.8 (4)	12.2 (10)	57.3 (47)	15.9 (13)
El departamento de SN realiza funciones de recursos humanos para otros departamentos del distrito.	6.3 (5)		1.3 (1)	7.6 (6)	84.8 (67)

^a Los artículos se informan en orden descendente según los porcentajes diarios.
^b Las respuestas se realizaron utilizando la escala, 0 = nunca; 1 = ocasionalmente; 2 = mensual; 3 = semanal, 4 = diario
^c Porcentaje (número que respondió)

Conclusiones y aplicaciones

Los distritos escolares públicos más grandes de los Estados Unidos son responsables de educar a un alto porcentaje de todos los estudiantes de escuelas públicas del país; por lo tanto, los programas de nutrición escolar en estos distritos tienen el mayor potencial para influir en la salud nutricional y el bienestar de los niños en todo el país. Investigaciones anteriores han indicado que los distritos escolares grandes atienden a un cuerpo estudiantil demográficamente diferente, tienen un mayor porcentaje de estudiantes económicamente desfavorecidos y operan en entornos políticos y financieros complejos que los distritos escolares más pequeños (Casserly, 2005; Snipes et al., 2002). Los hallazgos de este estudio de investigación sugieren que el liderazgo de las operaciones de nutrición escolar en estos grandes distritos escolares es fundamental para el éxito del programa.

Los directores de nutrición escolar que respondieron a esta encuesta provenían de las siete regiones del USDA y representaban distritos con diversas matrículas estudiantiles que oscilaban entre 30,000 y más de 100,000 estudiantes y con entre 20 y más de 150 sitios de alimentación. Independientemente del tamaño del distrito escolar, hubo un fuerte acuerdo con respecto a los problemas y prácticas operativas que encontraron los directores en los distritos escolares grandes. Los resultados también indican que los directores de nutrición escolar ilustran similitudes en su enfoque para operar un negocio multimillonario dentro del distrito escolar.

La mayoría de los directores que respondieron a esta encuesta han trabajado en programas de nutrición escolar durante 15 años o más y han estado en su puesto actual por menos de diez años. Además, antes de asumir el puesto de director de nutrición escolar, los encuestados solían trabajar en el equipo de gestión de nutrición escolar en su distrito actual o como director en otro distrito escolar grande. Estos resultados sugieren que el puesto de director de nutrición escolar en un distrito escolar grande generalmente no es un puesto gerencial de nivel inicial y que los administradores de distrito que contratan directores de nutrición escolar valoran la experiencia previa en gestión en distritos escolares grandes. Cuando se les preguntó sobre su principal área de estudio, los directores informaron principalmente las áreas de nutrición y dietética, negocios, alimentación y nutrición, y gestión de servicios de alimentos. Estos resultados reflejan la diversidad de responsabilidades de los directores de nutrición escolar y sugieren que la formación académica en nutrición, gestión de servicios de alimentos y negocios es valiosa para sus puestos como directores.

Cuando se les preguntó sobre su certificación o estado de acreditación, sólo el 17% de los directores no estaban certificados. Los estados de certificación o credencial mencionados con mayor frecuencia fueron credencial SNS, certificación SNA, dietista registrado y certificación del Departamento de Educación del Estado. Esto sugiere que los directores de nutrición escolar reconocen la necesidad del aprendizaje permanente y el valor de la certificación o acreditación. Los formatos de educación continua mejor calificados informados por estos directores fueron reuniones o conferencias, publicaciones/artículos de desarrollo profesional y programas previos a la conferencia. Estas respuestas implican que los directores están autodirigidos a buscar educación continua en función de su interés en el tema o el valor de sus operaciones. Estos resultados también sugieren que cuando estos directores de RS están en el trabajo, se concentran en responsabilidades relacionadas con el trabajo y, por lo tanto, participan en actividades de educación continua fuera del trabajo.

Casi todos los directores indicaron el uso de personal profesional a nivel de distrito para supervisar las operaciones a nivel de sitio en sus distritos. Los directores también confirmaron la importancia del equipo de gestión de la nutrición escolar en los distritos escolares grandes al estar totalmente de acuerdo con dos afirmaciones: “reunir un equipo de gestión eficaz es fundamental para el éxito operativo del departamento de nutrición escolar” y “el departamento de nutrición escolar emplea empleados del distrito”. Personal profesional de nivel superior para supervisar las operaciones a nivel del sitio”. Estos hallazgos reconocen la necesidad de personal profesional en las grandes operaciones de nutrición escolar y el respeto de los directores por un equipo de gestión bien capacitado y con conocimientos.

Los hallazgos de esta investigación indican que puede haber una jubilación inminente del 50% o más de los directores actuales de grandes programas de nutrición escolar dentro de los próximos cinco años. Cuando se les preguntó qué tipo de educación y experiencia recomendarían para su sucesor, los directores recomendaron experiencia en el equipo de gestión de nutrición escolar en un distrito escolar grande, seguida de una licenciatura en nutrición, una licenciatura en negocios y una licenciatura. Los directores actuales reconocen que la experiencia en un equipo de gestión de la nutrición escolar parece ser una trayectoria profesional lógica y frecuente para convertirse en director de un distrito escolar grande. Dadas estas jubilaciones inminentes, existe la necesidad de preparar a profesionales de mando intermedio y otros para dirigir programas de nutrición escolar en distritos escolares grandes.

Inicialmente, puede ser necesaria una investigación para identificar las oportunidades educativas que actualmente están disponibles para los profesionales de la nutrición escolar interesados ​​en operar programas de nutrición escolar en distritos escolares grandes. Las cuestiones operativas y las prácticas identificadas en este estudio de investigación podrían proporcionar la base para programas de educación y capacitación que prepararían aún más a los profesionales de la nutrición escolar para asumir un papel en la alta dirección de un gran programa de nutrición escolar. Estos programas podrían estar dirigidos a profesionales que trabajan en equipos de gestión en grandes programas de nutrición escolar, así como a directores de nutrición escolar de distritos escolares más pequeños.

En este estudio de investigación no se encontraron diferencias significativas basadas en la inscripción del distrito escolar para las declaraciones de cuestiones operativas. También se necesita investigación adicional para explorar si los hallazgos de esta investigación son exclusivos de los distritos escolares grandes o son comunes a los directores de nutrición escolar, independientemente de la inscripción en el distrito escolar.

AGRADECIMIENTOS

Este manuscrito ha sido elaborado por el Instituto Nacional de Gestión de Servicios de Alimentos - División de Investigación Aplicada, ubicado en la Universidad del Sur de Mississippi con sede en la Universidad de Mississippi. La financiación del Instituto ha sido proporcionada con fondos federales del Servicio de Alimentación y Nutrición del Departamento de Agricultura de EE. UU. a la Universidad de Mississippi. El contenido de esta publicación no refleja necesariamente los puntos de vista o políticas de la Universidad de Mississippi o el Departamento de Agricultura de EE. UU., ni menciona nombres comerciales, productos comerciales u organizaciones que simplemente respaldan al gobierno de EE. UU.

La información proporcionada en este manuscrito es el resultado de una investigación independiente producida por NFSMI y no necesariamente está de acuerdo con la política del Servicio de Alimentos y Nutrición (FNS) del Departamento de Agricultura de EE. UU. FNS es la agencia federal responsable de todos los programas nacionales federales de nutrición infantil, incluido el Programa Nacional de Almuerzos Escolares, el Programa de Alimentos para el Cuidado de Niños y Adultos y el Programa de Servicio de Alimentos de Verano. Se recomienda a las personas que se comuniquen con el patrocinador de su programa de nutrición infantil local y/o con su Agencia Estatal de Nutrición Infantil si parece haber un conflicto con la información contenida en este documento y cualquier política estatal o federal que gobierne el Programa de Nutrición Infantil asociado. Para obtener más información sobre los programas federales de nutrición infantil, visite www.fns.usda.gov/cnd.