Evaluación comparativa del desempeño financiero en el servicio de alimentación escolar

Tenga en cuenta que este estudio se publicó antes de la implementación de la Ley de Niños Saludables y Sin Hambre de 2010, que entró en vigor durante el año escolar 2012-13, y su disposición sobre Estándares de Nutrición de Bocadillos Inteligentes para Alimentos Competitivos en las Escuelas, implementada durante el Curso escolar 2014-15. Como tal, algunas investigaciones pueden no ser relevantes hoy en día.

Gestionar los costos de los alimentos para garantizar la calidad y optimizar el desempeño financiero es un desafío para muchos directores de servicios de alimentación escolares. Los cambios en los presupuestos educativos dificultan que los distritos escolares subsidien los programas de alimentación (Decker et al., 1992; Stainbrook, 1991) y los directores de servicios de alimentación escolares deben alcanzar los objetivos del programa dentro de un presupuesto limitado. Varios programas de servicios de alimentación escolar funcionan con déficit (March y Gould, 2001) y muchos directores estatales de programas de nutrición infantil tienen preocupaciones sobre el control de costos y la gestión financiera eficaz (Cater, Cross y Conklin, 2001). Para lograr una gestión financiera eficaz, Boehrer (1993) sugiere que los directores gestionen los gastos y los ingresos como si las operaciones de servicios de alimentación escolares fueran negocios.

La evaluación comparativa puede ayudar a los directores de servicios de alimentos escolares a alcanzar sus objetivos financieros, que es una de las metas básicas para las operaciones de servicios de alimentos escolares. Además, para que los directores establezcan objetivos y metas financieras, el benchmarking proporciona la información necesaria para respaldar la mejora continua (Leibfried y McNair, 1992). Establecer objetivos y metas financieras para los programas de nutrición infantil es una de las competencias identificadas por el Especialista en Nutrición y Servicio de Alimentación Escolar de ASFSA (Rainville & Carr, 2001). Los directores de operaciones de servicios de alimentos no comerciales informaron que la evaluación comparativa tiene muchos beneficios. Estos beneficios, que se basan en una comprensión profunda de las fortalezas y debilidades de la operación (Johnson & Chambers, 2000b), incluyen una mejor eficiencia operativa y procesos de toma de decisiones.

La evaluación comparativa fue empleada por primera vez por Xerox Corporation para enfrentar el desafío competitivo japonés de la década de 1970 (Leibfried y McNair, 1992). Se define como “un proceso de gestión continuo y sistemático para medir procesos de trabajo, productos y servicios con el fin de comparar y mejorar la organización” (Johnson y Chambers, 2000b). Se han identificado cinco pasos en la evaluación comparativa (Leibfried y McNair, 1992; Spendolini, 1992; Yasin y Zimmerer, 1995):

• Determinar qué comparar;
• Formar un equipo de evaluación comparativa;
• Identificar fuentes de información de referencia;
• Recopilar y analizar datos; y
• Toma

Hay cuatro tipos de evaluación comparativa: interna, competitiva, industrial y funcional (genérica) (Liebfried y McNair, 1992; Spendolini, 1992). La evaluación comparativa interna se realiza recopilando y analizando información para comparar el desempeño entre diferentes departamentos o unidades operativas. También se utiliza para comparar una operación consigo misma a lo largo del tiempo. La evaluación comparativa interna es el criterio más utilizado para medir el desempeño de los directores de servicios de alimentos no comerciales, seguida de la evaluación comparativa competitiva y funcional (Johnson y Chambers, 2000b).

La evaluación comparativa competitiva compara una operación con competidores directos que venden a la misma base de clientes. La evaluación comparativa de la industria evalúa una operación dentro de las tendencias de la industria.

El benchmarking funcional o genérico contrasta a las organizaciones con productos, servicios o procesos de última generación (Liebfried y McNair, 1992; Spendolini, 1992).

Para algunas industrias, existen fuentes establecidas de datos para realizar evaluaciones comparativas. Por ejemplo, hay software disponible para rastrear información importante para la evaluación comparativa en los servicios de alimentos para el cuidado de la salud (Fuller, 2000). La Asociación Nacional de Restaurantes (2002) recopila y publica periódicamente datos operativos para restaurantes de servicio limitado y de servicio completo, como porcentajes de costos de alimentos y mano de obra, otros porcentajes de costos y porcentajes de ventas de alimentos y bebidas.

Desafortunadamente, hay datos limitados disponibles para que los directores de servicios de alimentos escolares los utilicen para realizar evaluaciones comparativas. Estudios previos sobre gestión financiera en el servicio de alimentación escolar han identificado, por ejemplo, indicadores de autosuficiencia financiera (Wilson y Alkire, 1995), evaluado las herramientas financieras utilizadas por los directores del servicio de alimentación escolar (Johnson y Chambers, 2000a; Sánchez, Gould y Sánchez, 1998), descubrió puntos comunes operativos entre programas financieramente exitosos (Cater & Mann, 1997) e investigó los componentes que impactan el estado financiero de una operación (Durham & Babb, 1997; Hiemstra, Foo, & Jaffe, 1996; Tart & Taylor, 1997).

Sin embargo, estos estudios no proporcionaron datos nacionales para realizar evaluaciones comparativas.

La evaluación comparativa ha sido durante mucho tiempo una herramienta de gestión para muchas otras industrias. Aunque la mayoría de los gerentes de servicios de alimentos no comerciales reconocen la necesidad de una base de datos nacional para medir y evaluar sus operaciones (Schuster, 1997), hay datos limitados disponibles. Además, no existe una forma coherente de organizar y gestionar los datos financieros (Cornyn, 2001); Esto desafía a los directores de servicios de alimentos a comparar sus organizaciones con otras operaciones similares.

El propósito de este estudio es proporcionar datos de referencia nacional sobre el desempeño financiero general y las características operativas de las operaciones de servicios de alimentos en grandes distritos escolares. Los resultados de este estudio pueden proporcionar información valiosa para que los directores de servicios de alimentación escolares comparen el desempeño financiero general de su programa con el estándar de referencia y posteriormente planifiquen acciones futuras.

Metodología

 Muestra

Para minimizar las variaciones causadas por el tamaño del distrito escolar, el enfoque principal de este estudio son los distritos escolares grandes. Había 865 distritos escolares con más de 10,000 estudiantes en la base de datos nacional mantenida por Market Data Retrieval, una empresa nacional de marketing escolar con sede en Shelton, CT. De este grupo, 30 fueron seleccionados al azar para realizar una prueba piloto del cuestionario.

Un total de 835 distritos escolares recibieron el cuestionario final. Además, se verificó una lista de 33 distritos escolares con cocinas centrales, recopilada de investigaciones anteriores, para detectar distritos superpuestos. Veintisiete distritos escolares de la lista cumplieron con los criterios de tamaño y se agregaron a la muestra del estudio para garantizar una representación adecuada de los distritos con cocinas centrales. Como resultado, se incluyeron en la muestra final un total de 862 distritos escolares.

Cuestionario de investigación

Se diseñó un borrador de cuestionario para recopilar datos financieros generales. La encuesta incluyó preguntas sobre cifras anuales del costo total de los alimentos; costo laboral total, incluidos sueldos, salarios y beneficios del personal de producción y no producción; otros costos, como costos directos e indirectos; ingresos por catering, a la carta y snacks; los ingresos totales; y exceso o pérdida (ingresos totales menos costo total). Los directores de servicios de alimentos podrían completar el cuestionario o enviar una copia de su presupuesto real para el año escolar 2000-01. De los 191 distritos escolares que respondieron, 34 enviaron presupuestos reales y estas cifras fueron codificadas por el investigador. Se utilizó una variedad de términos para categorías específicas de costos e ingresos. Sin embargo, se podrían agregar categorías específicas a alimentos, mano de obra, otros costos, ingresos totales y exceso o pérdida. Estas categorías generales fueron consistentes en todos los distritos escolares, aunque las subcategorías bajo las categorías generales diferían de un distrito a otro.

Se incluyeron otras preguntas para obtener información sobre el tamaño del distrito escolar, la operación del servicio de alimentos y el director del servicio de alimentos. El tamaño del distrito escolar se definió como el número de estudiantes matriculados en el distrito. Las preguntas relativas a las operaciones de servicios de alimentos incluyeron la cantidad de desayunos, almuerzos y refrigerios servidos (promedios anuales y diarios), el método para definir los equivalentes de comida (ME) para calcular las comidas por hora de trabajo (MPLH), el uso de productos preparados y el tipo de sistema de producción. . Se dieron definiciones de cada tipo de sistema de producción para que los directores pudieran elegir el tipo de producción que mejor reflejara sus instalaciones. En este estudio, el “sistema en el sitio” se definió como producir y servir alimentos en el mismo sitio, el “sistema de cocina base” produce alimentos en una cocina base para el servicio en el sitio y en sitios remotos, y el “sistema de cocina central” produce alimentos en una cocina central para servicio en sitios remotos. A los directores de servicios de alimentación se les plantearon preguntas sobre el nivel educativo y la experiencia en el servicio de alimentación escolar.

El cuestionario fue perfeccionado mediante una prueba piloto realizada con 30 directores seleccionados aleatoriamente que fueron excluidos de la muestra final del estudio. Con base en los comentarios del estudio piloto, se revisaron las preguntas sobre el tipo de producción de alimentos para incluir todos los tipos existentes. Se realizaron otros cambios menores en la redacción para mejorar la legibilidad. El Comité de Sujetos Humanos de la Universidad Estatal de Iowa aprobó el protocolo del estudio y el cuestionario antes de su uso.

Recolectar Datos

El cuestionario se envió por correo con una carta de presentación y un sobre de devolución con franqueo pagado y su dirección. Cada cuestionario fue codificado para fines de seguimiento. Aquellos que estuvieran interesados ​​en recibir un resumen de los resultados del estudio fueron invitados a completar una postal adjunta y devolverla con el cuestionario. Se explicó a los encuestados que la tarjeta se separaría al recibir el cuestionario para garantizar la confidencialidad del participante. Las postales de recordatorio y agradecimiento se enviaron por correo una semana después del primer envío. Según lo recomendado por Dillman (2000), el cuestionario se envió por segunda vez a quienes aún no habían respondido tres semanas después del envío inicial.

Análisis de Datos

Se calcularon estadísticas descriptivas (media y desviación estándar) para el desempeño financiero de los distritos escolares y otras características operativas, incluido el tamaño de la escuela, la tasa de participación en el almuerzo y el uso de ingredientes preparados. Se realizó un ANOVA unidireccional para ver si había diferencias en las características financieras y operativas entre los cinco grupos de diferentes tamaños. El grupo 1 está compuesto por escuelas con menos de 12,000 alumnos matriculados, el grupo 2 de 12,000 a 16,000 alumnos, el grupo 3 de 16,000 a 22,000 alumnos, el grupo 4 de 22,000 a 37,000 alumnos y el grupo 5 con más de 37,000 alumnos. Para todas las pruebas estadísticas, se utilizó un nivel alfa de 0.05 para determinar la significancia.

Resultados y discusión

 Características de la muestrabr> De los 862 cuestionarios enviados por correo, 191 fueron devueltos, con una tasa de respuesta del 22%. Más de la mitad de los directores de servicios de alimentos que respondieron (53%) en distritos escolares con más de 10,000 estudiantes tenían un título de posgrado, seguido por el 36% tenía una licenciatura. La mayoría de los directores (63%) tenían más de 15 años de experiencia en servicio de alimentos escolares.

La Tabla 1 resume el desempeño financiero de los distritos escolares y otras características operativas, incluido el tamaño del distrito escolar, la tasa de participación en el almuerzo y el uso de ingredientes preparados. El número de estudiantes en los distritos escolares varió de 9,800 a más de 230,000. Las ventas del servicio a la carta representaron aproximadamente el 20% de los ingresos totales, con una variación considerable de un distrito a otro. La restauración representó el 1% ± 3% de los ingresos totales. Las operaciones de servicio de alimentos en estos distritos escolares tuvieron un costo medio de alimentos de 45% ± 7% y un costo laboral de 46% ± 9%. Los porcentajes de costos de alimentos y mano de obra se calcularon como el porcentaje de costo de los ingresos totales. La tasa media de participación en el almuerzo (número de almuerzos servidos por día/número de estudiantes matriculados) fue del 57% ± 17%. Más de la mitad de los ingredientes utilizados en las operaciones de servicio de alimentos escolares eran artículos preparados previamente.

Tabla 1: Desempeño financiero y características operativas de las operaciones de servicios de alimentos del distrito escolar (N=191)
	Media	±	SD
Los ingresos totales	$8,466,121	±	$9,771,496
Exceso (pérdida)	$214,954	±	$1,136,741
% de ingresos de restauración	1%	±	3%
% de ingresos a la carta	20%	±	15%
Precio de la comida %	45%	±	7%
Coste laboral %	46%	±	9%
Otro precio %	13%	±	12%
Numero de estudiantes	28,930	±	31,960
Tasa promedio de participación en el almuerzoa	57%	±	17%
Porcentaje de ingredientes preparados utilizados	67%	±	22%
Nota: Todos los porcentajes son porcentajes de los ingresos totales.   número promedio de almuerzos servidos diariamente / número de estudiantes matriculados

Productividad

La productividad se midió utilizando comidas por hora de trabajo (MPLH). Para calcular MPLH, el número total de comidas producidas se determinó mediante un cálculo de equivalente de comida (ME). La EM se calculó utilizando el almuerzo como medio estándar de comparación. La media de lo que cada distrito escolar indicó como desayunos, meriendas, ventas a la carta y ventas de catering fue equivalente a un almuerzo. Como resultado, un almuerzo correspondió a dos desayunos, cuatro meriendas, $2.15 de ventas a la carta o $2.32 de ventas de catering. Para calcular MPLH, se utilizó la suma de esos cuatro números y el número anual de almuerzos servidos como EM total.

Las fórmulas utilizadas para calcular ME y MPLH fueron:

El MPLH medio fue 14.9 ± 5, lo que indica que las operaciones de servicio de alimentos escolares produjeron aproximadamente 15 almuerzos o ME por hora de trabajo.

Evaluación comparativa

Aunque los datos se recopilaron de grandes distritos escolares con un promedio de diez mil estudiantes o más, el tamaño de los distritos escolares varió mucho, desde 9,800 estudiantes hasta 230,000. Comparar las características financieras y operativas con las cifras medias generales puede no ser significativo debido a la forma en que el tamaño del distrito influye en muchos aspectos de las operaciones de servicios de alimentos. La Tabla 2 organiza las cifras financieras y operativas por los cinco grupos de tamaño de distrito escolar.

Tabla 2: Desempeño financiero y características operativas por tamaño del distrito escolar (N=191)
	Grupo A	Media	±	SD
Los ingresos totales
	1	$3,220,235	±	$860,992
	2	$4,151,216	±	$1,285,847
	3	$5,318,698	±	$1,793,645
	4	$8,617,876	±	$2,207,422
	5	$22,115,326	±	$16,328,039
Exceso (pérdida) %
	1	0%	±	6%
	2	5%	±	17%
	3	2%	±	7%

	4	5%	±	15%
	5	1%	±	9%
% de ingresos de restauración
	1	3%	±	6%
	2	2%	±	2%
	3	1%	±	3%
	4	2%	±	3%
	5	1%	±	2%
% de ingresos a la carta
	1	19%	±	11%
	2	23%	±	21%
	3	23%	±	16%
	4	21%	±	17%
	5	14%	±	10%
Precio de la comida %
	1	48%	±	6%
	2	45%	±	9%
	3	44%	±	6%
	4	43%	±	5%
	5	43%	±	9%
Coste laboral %
	1	46%	±	8%
	2	47%	±	13%
	3	46%	±	8%
	4	43%	±	7%
	5	47%	±	9%
Otro precio %
	1	9%	±	4%

	2	13%	±	13%
	3	15%	±	14%
	4	16%	±	18%
	5	13%	±	8%
Tasa promedio de participación en el almuerzob
	1	61%	±	13%
	2	55%	±	19%
	3	56%	±	17%
	4	58%	±	17%
	5	55%	±	17%
Porcentaje de ingredientes preparados utilizados
	1	65%	±	21%
	2	71%	±	22%
	3	67%	±	23%
	4	66%	±	25%
	5	67%	±	22%
Comidas por hora de trabajo
	1	16	±	6
	2	15	±	5
	3	13	±	4
	4	15	±	4
	5	14	±	4
Nota. Todos los porcentajes son porcentajes de los ingresos totales.   a Grupo: 1 (menos de 12,000); 2 (12,000~16,000); 3 (16,000~22,000); 4 (22,000~37,000); 5 (más de 37,000) b Número promedio de almuerzos servidos diariamente/número de estudiantes matriculados

Se realizó un ANOVA unidireccional para ver si había diferencias en las características financieras y operativas entre grupos de diferentes tamaños. La Tabla 3 resume los resultados. Aunque los ingresos totales aumentaron en relación con el tamaño de los distritos escolares, otras cifras porcentuales no fueron diferentes entre los grupos, excepto el porcentaje del costo de los alimentos (F=2.66, p=04). Los porcentajes del costo de los alimentos disminuyeron a medida que aumentó el tamaño del distrito escolar.

Tabla 3: Análisis de Varianza para Finanzas y Características Operativas por Tamaño de los Distritos.
	DFA	F	p
Los ingresos totales	4	39.92	0.0 **
Exceso (pérdida)	4	1.08	0.37
% de ingresos de restauración	4	0.66	0.62
% de ingresos a la carta	4	1.43	0.23
Precio de la comida %	4	2.66	0.04*
Coste laboral %	4	1.13	0.34
Otro precio %	4	1.79	0.13
Tasa promedio de participación en el almuerzob	4	1.05	0.38
Porcentaje de ingredientes preparados utilizados	4	0.4	0.81
Comidas por hora de trabajoc	4	0.81	0.52
Nota. Todos los porcentajes son porcentajes de los ingresos totales.   *p < .05 **p < .01 a El tamaño del distrito se dividió en cinco grupos como se explica en la Tabla 2, por lo que los grados de libertad son cuatro. Cada grupo incluía aproximadamente el mismo número de distritos. b número promedio de almuerzos servidos diariamente / número de estudiantes matriculados c EM total / horas laborales totales

Conclusiones y aplicaciones

Los resultados de este estudio proporcionan medios nacionales para los indicadores de desempeño financiero y las características operativas. Al comparar estas cifras, los directores de servicios de alimentación escolares pueden evaluar su desempeño financiero, utilizando la media nacional o la media de distritos escolares de tamaño similar como punto de referencia. Para lograr una mejora organizacional, el benchmarking debe ser un proceso continuo (Spendolini, 1992). Por lo tanto, es necesario recopilar periódicamente datos sobre el desempeño financiero en las operaciones de servicios de alimentación escolares. La recopilación y publicación frecuente de estos datos podría ser valiosa para los directores de servicios de alimentación escolares en sus procesos de evaluación comparativa.

Los datos recopilados para este estudio indicaron que los distritos escolares no eran consistentes en sus sistemas de cuentas. Aunque el resultado de este estudio proporcionó información agregada, como costos totales de alimentos, mano de obra y otros costos, las subcategorías de costos e ingresos variaron. El uso de diferentes sistemas de cuentas en operaciones de servicios de alimentos no comerciales puede ser un desafío para los directores de servicios de alimentos que desean comparar y analizar datos con precisión para realizar evaluaciones comparativas (Cornyn, 2001). El Instituto Nacional de Gestión de Servicios de Alimentos (NFSMI) propuso un sistema uniforme de información de gestión financiera (Cater, Cross y Conklin, 2001). Se recomienda la utilización de este sistema a los directores de servicios de alimentos escolares, ya que es útil para recopilar información necesaria para monitorear el desempeño financiero. Un sistema uniforme de este tipo puede ayudar a recopilar información comparable entre los distritos escolares y facilitar la evaluación comparativa continua del desempeño financiero.

Debido a la gestión inconsistente de los datos entre los distritos escolares, una limitación de este estudio fue que sólo se pudieron proporcionar cifras financieras generales. Además, la tasa de respuesta relativamente baja (22%) podría implicar que las cifras medias nacionales proporcionadas en este estudio pueden ser diferentes del valor real. Se necesitan más investigaciones para guiar a los operadores de servicios de alimentos escolares hacia la mejora continua y proporcionar información comparativa básica en otros aspectos de las operaciones de servicios de alimentos escolares, incluida la calidad de los alimentos, la satisfacción de los estudiantes y la satisfacción laboral de los empleados. Además, los estudios para identificar mediciones precisas y fáciles de recopilar para otros aspectos de las operaciones del servicio de alimentos escolares pueden beneficiarse de estos esfuerzos de evaluación comparativa.

Acknowledgment:

 Los autores desean agradecer a la Fundación de Nutrición Infantil de la Asociación Estadounidense de Servicios de Alimentación Escolar por financiar este estudio a través de la Beca de Investigación Hubert Humphrey y a los directores de servicios de alimentación escolares participantes por sus valiosas respuestas.