Percepciones de los superintendentes sobre los programas de servicio de alimentación de las escuelas públicas en Kansas

Tenga en cuenta que este estudio se publicó antes de la implementación de la Ley de Niños Saludables y Sin Hambre de 2010, que entró en vigor durante el año escolar 2012-13, y su disposición sobre Estándares de Nutrición de Bocadillos Inteligentes para Alimentos Competitivos en las Escuelas, implementada durante el Curso escolar 2014-15. Como tal, algunas investigaciones pueden no ser relevantes hoy en día.

Los superintendentes de los distritos escolares públicos enfrentan desafíos diariamente en la administración de centros educativos con múltiples objetivos y múltiples ubicaciones. Teniendo en cuenta que los superintendentes son, en última instancia, responsables de la administración de presupuestos multimillonarios para proporcionar un entorno educativo adecuado para cada alumno, estos desafíos se vuelven más complejos. La creciente expectativa de educar a los estudiantes con conocimientos y tecnologías de vanguardia contrasta con la realidad de las limitaciones presupuestarias de los distritos escolares cuando los contribuyentes estatales y locales aportan fondos. “Desde mediados de la década de 1960, el gasto en educación primaria y secundaria ha aumentado sustancialmente en casi todos los estados. Gran parte de este crecimiento se ha destinado a educación especial, programas de almuerzos escolares y fines distintos de la educación regular, pero el crecimiento del gasto en educación regular ha sido sustancial, alrededor del 35% en términos reales entre 1967 y 96” (Rothstein, 1998).

Los superintendentes escolares desempeñan una amplia gama de funciones en el desempeño de sus trabajos, siendo conscientes de las limitaciones financieras inherentes al funcionamiento de un distrito escolar público. Los superintendentes y las juntas escolares coincidieron en que las finanzas escolares, el desarrollo curricular y las relaciones entre la junta y el superintendente eran las tres competencias profesionales principales que los superintendentes debían poseer para asegurar el éxito del distrito (Haughland, 1987). En el mismo estudio, los superintendentes de distritos más pequeños clasificaron la financiación escolar como la competencia más importante. Sharp y Walter (1997) encontraron resultados similares en una muestra de distritos de tres estados en una encuesta sobre cuestiones educativas. La financiación escolar se consideró muy importante y las cuestiones de implementación de tecnología ganaron cada vez más atención.

Las altas expectativas sobre el desempeño administrativo de múltiples funciones a veces pueden bloquear la ejecución óptima del trabajo. Un proyecto de desarrollo del perfil de los superintendentes escolares reveló que muchos superintendentes percibían que varios factores restaban valor a su misión de garantizar una instrucción de calidad. Entre ellos figuraban la financiación inadecuada, el papeleo excesivo y el proceso de negociación colectiva (Características de los superintendentes de escuelas públicas, 1986). La disminución de los recursos financieros parecía ser una fuente de conflicto o frustración en la relación entre la junta escolar y el superintendente para aproximadamente un tercio de los encuestados en una encuesta realizada en tres estados (Merz, 1986). En un estudio nacional, los administradores rurales enfrentaron desafíos adicionales en distritos más pequeños con recursos limitados (Kennedy y Barker, 1987).

Otras investigaciones ilustraron posibles acciones para ayudar a equilibrar las expectativas de los superintendentes. Glass, Everett y Johnson (1998) evaluaron los requisitos de habilidades y conocimientos de los administradores de empresas escolares. Los encuestados priorizaron las tareas diarias, la frecuencia, el nivel de capacitación y la preparación que recibieron en cada área. Las cuestiones financieras recibieron la máxima prioridad. Se otorgaron clasificaciones medias para cuestiones de gestión de programas de administración de salarios, gestión de instalaciones, servicios auxiliares, programas federales, negociación colectiva, educación especial y planificación estratégica. La educación previa en servicios auxiliares se percibió como aceptable en contraste con lo percibido como bueno para la preparación en finanzas y contabilidad.

Los programas auxiliares, como el servicio de autobuses escolares y las operaciones de servicio de alimentos (Bogden, 2000), apoyan el entorno educativo. Pankake y Bailey (1986) encontraron que la gestión positiva de las disminuciones presupuestarias afectaba a los servicios auxiliares y al mantenimiento de los edificios más que a los niveles de instrucción de los estudiantes. Estos programas auxiliares deben funcionar cada vez más con recursos limitados y mantener una operación financieramente solvente sin subsidios distritales.

Bogden (2000) informó que se esperaba que una cuarta parte de los directores de servicios de alimentación escolares del estudio obtuvieran ganancias. Griffith, Sackin y Bierbauer (2001) observaron que existe presión sobre la mayoría de los programas de servicios de alimentación escolares para cumplir con las obligaciones financieras del distrito. Tanto el superintendente como el director del servicio de alimentación escolar comparten esta presión.

Si bien la investigación sobre los parámetros laborales de los superintendentes ha sido limitada en los últimos años, lograr un puesto exitoso generalmente gira en torno a brindar una educación de calidad y al mismo tiempo mantener un estricto control de los ingresos y gastos. Los programas de servicio de alimentos escolares ofrecen a los superintendentes oportunidades para obtener flujos de ingresos adicionales que pueden gestionarse con ventaja financiera a nivel de distrito. El propósito de este estudio fue evaluar el impacto de las políticas administrativas en la autosuficiencia financiera del programa de servicio de alimentación escolar. Esta investigación fue parte de un estudio más amplio que evaluó la autosuficiencia financiera de los programas de servicios de alimentación escolares.

Metodología

Para el proyecto inicial, los investigadores analizaron datos financieros anuales recopilados de formularios de solicitud de reembolso mensuales auditados. Se recopiló una muestra de 150 de 304 distritos escolares de Kansas de la División de Servicios Fiscales y Control de Calidad del Departamento de Educación del Estado de Kansas para el año escolar (SY) 1997-98. Los índices de desempeño de la composición de gastos, costos/ingresos, tasas de participación, precios de las comidas y rentabilidad se calcularon con una hoja de cálculo Excel™ y se analizaron utilizando el paquete de software SAS™. Un modelo de regresión lineal por pasos que incluye personal, índices de desempeño financiero y niveles de participación predijo la variable dependiente del porcentaje de ganancias o pérdidas, que se definió como: (Σ ingresos -Σ gastos – Σ transferencias de fondos generales) > 0. Por lo tanto, la autosuficiencia era una ganancia ≥ 0. Una descripción completa de la metodología se encuentra en March y Gould (2001).

La Junta de Revisión Institucional de la Universidad Estatal de Kansas y la División de Servicios Fiscales y Control de Calidad de la Junta de Educación del Estado de Kansas aprobaron los estudios. Se envió por correo una encuesta de dos páginas a los superintendentes de los 150 distritos previamente incluidos en la muestra que proporcionaron datos financieros del programa de servicio de alimentos escolares. Se pidió a los encuestados que proporcionaran la siguiente información: distrito y datos demográficos personales;

• resultados percibidos de los programas de desayuno y almuerzo;
• lapsos de tiempo de comida;
• dificultad para contratar puestos gerenciales y de línea; y
• responsabilidades para el desarrollo y uso de los presupuestos e informes financieros del programa de servicios de alimentación escolar.

Se documentaron los niveles percibidos por los superintendentes de estrés, complejidad y carga de trabajo de los programas de servicios de alimentos. Los superintendentes también respondieron a declaraciones relacionadas con el apoyo al programa de servicio de alimentos proporcionado por el distrito. Estas declaraciones provocaron respuestas de sí o no y abarcaron desde la supervisión de las comidas hasta el servicio de catering fuera del sitio.

La encuesta se desarrolló y se hicieron revisiones basadas en las sugerencias de 10 estudiantes de posgrado. Se mejoraron las preguntas para mayor claridad y se mejoró el formato para facilitar la lectura. Para evaluar la facilidad de finalización y la claridad, se envió por correo una encuesta piloto y una carta de presentación a 10 superintendentes seleccionados al azar que no estaban incluidos en la muestra del estudio. La tasa de respuesta alcanzada fue del 70%. Los superintendentes no sugirieron una revisión adicional e informaron un rango de 2 a 10 minutos para completar la encuesta piloto.

Después del piloto, durante el semestre de primavera se envió por correo una carta de presentación y una encuesta a los 150 distritos que anteriormente proporcionaban datos financieros del programa de comidas escolares. La respuesta al primer correo fue del 52%. Se envió un segundo correo a los distritos que no respondieron tres semanas después del primer envío. (Los distritos ubicados en áreas con daños recientes por tornados no recibieron un segundo correo). La tasa de respuesta total fue del 82%.

Los datos de las respuestas a la encuesta se ingresaron en SPSS 8.0 para Windows (1998). Los datos se resumieron mediante estadística descriptiva. Se utilizaron análisis de varianza, correlación y técnicas de chi cuadrado para responder las preguntas de investigación.

Resultados y discusión

Perfil demográfico

Distritos. La mayoría de los encuestados procedían de distritos con matriculación > 5,000 (46%), y el 5% de los distritos más pequeños con matriculación de 400 estudiantes o menos (Tabla 1). Más de la mitad de las escuelas (52%) estaban ubicadas en zonas rurales (<1,800 estudiantes) y casi una respuesta igual provino de distritos escolares en áreas suburbanas (1,800-5,000 estudiantes) y urbanas (> 5,000 estudiantes).

La respuesta fue mayor en la mitad este del estado (75%), correspondiente a las áreas de mayor concentración de población. Los principales temas de la agenda educativa identificados por los superintendentes incluyeron tecnología (98.4%), adquisición de habilidades básicas (95.1%) y deportes (95.9%).

Superintendentes. El ochenta por ciento de los superintendentes ocupó cargos administrativos durante 11 a 30 años, con un promedio de 20 ± 9 años. El encuestado promedio había sido superintendente durante 9 ± 8 años. La tenencia en el distrito actual fue de 6 ± 5 años. El número de años como superintendente en Kansas coincidió estrechamente con el total de años en la administración.

Programas de alimentación. El desayuno se había ofrecido en el distrito con mayor frecuencia entre los cuatro y los siete años (Tabla 2). Tanto los estudiantes de primaria (74%) como los de secundaria (71%) tenían con mayor frecuencia entre 11 y 20 minutos para desayunar. La mayoría de los períodos de almuerzo en primaria (95%) fueron de 30 minutos o menos, mientras que la mayoría de los períodos de almuerzo en escuelas secundarias (83%) fueron de 21 a 40 minutos. En general, se percibió que los programas de alimentación beneficiaban a los estudiantes, ya que el 81% de los superintendentes indicaron que hubo un impacto positivo en los estudiantes de primaria y el 67% indicó que los estudiantes de secundaria se vieron afectados positivamente.

Percepciones de los superintendentes sobre el funcionamiento del programa de comidas. En una escala de 1=muy de acuerdo a 5=muy en desacuerdo, los superintendentes estuvieron de acuerdo en que su nivel de estrés (2.5±1) y su carga de trabajo (2.8±1) aumentaron con la supervisión de los programas de comidas escolares. Fueron neutrales en su respuesta a la afirmación “el programa aumenta la complejidad de mi trabajo” (3.3±1).

Operación del programa. La principal fuente de ingresos para apoyar las operaciones del servicio de alimentación escolar proviene de desayunos y almuerzos reembolsables. Si más estudiantes compran estas comidas, los ingresos aumentan. La participación en el programa de desayuno fue mayor cuanto más tiempo llevaba implementado el programa (p<0.001). Los programas que operaron por más de ocho años tuvieron mejor participación que los que existieron por períodos de tiempo más cortos (p<0.001). Los estudiantes de primaria en escuelas con períodos de desayuno cortos participaron con mayor frecuencia (p<0.001) que los estudiantes de escuelas con períodos de desayuno más largos. Los estudiantes de secundaria participaron más cuando los períodos de desayuno duraron entre 11 y 20 minutos (p<0.001) y comieron con menos frecuencia cuando el período de comida fue más corto o más largo.

No hubo relación entre el tiempo permitido a los estudiantes de primaria para almorzar y la participación en el programa de almuerzo. Los estudiantes de secundaria tenían más probabilidades de participar cuando los períodos de comida eran más cortos (p<0.001). El tiempo es un factor importante para que los estudiantes de secundaria puedan salir del área de comedor para buscar máquinas expendedoras u opciones comerciales de servicios de alimentos.

Rentabilidad programática. La rentabilidad estuvo relacionada con varios factores internos y externos del programa de servicio de alimentación escolar. Estos factores incluyeron la ubicación geográfica, la percepción del programa por parte del superintendente, la operación del programa y el personal dentro del programa. Los distritos de la mitad este del estado obtuvieron mejores resultados (p=0.009) en rentabilidad tanto para el cuadrante sur como para el norte. Los distritos rurales en todo el estado fueron menos rentables que los distritos suburbanos, siendo los distritos urbanos los más rentables (p<0.001).

La percepción del superintendente también estuvo relacionada con la rentabilidad del programa. Las percepciones de estrés y carga de trabajo se relacionaron inversamente con el porcentaje de ganancias del programa de servicio de alimentos (p<0.001). El porcentaje de ganancia también se relacionó inversamente con el número de años que el superintendente había sido superintendente, pero no pareció estar relacionado con la complejidad adicional percibida del programa.

La incapacidad de lograr la autosuficiencia del programa se debió en gran medida a la falta de atención a los costos de alimentos y mano de obra. El porcentaje del costo de los alimentos respecto de los ingresos fue mayor (p=0.026) cuando los puestos gerenciales estaban vacantes o ocupados por personas no calificadas. El costo de los alimentos no era diferente si los distritos cubrieran los puestos de línea con personas poco calificadas. Contratar personal administrativo calificado para controlar los costos es importante para la coherencia y el control del programa; sin embargo, el costo laboral como porcentaje de los ingresos fue mayor (p=0.001) cuando se contrató gestión calificada. Si bien el personal administrativo calificado puede ser costoso, las expectativas de aumento de ingresos o el intercambio de su experiencia entre dos o más distritos más pequeños pueden mitigar los costos.

Operación programática fiscal. Los directores de servicios de alimentos con mayor frecuencia (68%) redactaron presupuestos para sus programas junto con los superintendentes (29%) y los gerentes comerciales (21%). Los superintendentes no identificaron a la junta escolar ni a los directores como participantes en el proceso presupuestario del servicio de alimentos. El proceso presupuestario parecía delegado a los directores de servicios de alimentos cuando se contaba con personal calificado.

La ubicación geográfica afectó la capacidad presupuestaria de los directores de servicios de alimentación escolares y la capacidad de los superintendentes para operar programas rentables. Si bien los programas rurales eran diferentes de los programas suburbanos y urbanos, los superintendentes de los distritos rurales estaban en mejores condiciones de gestionar la rentabilidad al presupuestar. Los directores de servicios de alimentación escolar en estos distritos eran menos capaces de gestionar la rentabilidad. De hecho, los superintendentes pueden manejar mejor los aspectos fiscales si los directores no están calificados, lo que intensifica el desafío de operar un programa de servicio de alimentación escolar financieramente autosuficiente.

Los superintendentes indicaron que los directores de servicios de alimentos recibieron una comunicación financiera limitada, lo que en última instancia afectó la autosuficiencia del programa. Los directores no recibieron informes financieros en el 70% de los distritos. El diecisiete por ciento de los directores no vio las facturas, pero el 45% sí vio los informes de la unidad. Sólo el 20% vio informes de ingresos/gastos. Hubo una diferencia en la rentabilidad del programa cuando se compartieron los informes unitarios y los informes financieros (p<0.001). Los superintendentes pueden creer que el personal administrativo de los programas de servicio de alimentos escolares no necesita estos informes; sin embargo, compartir esta información de manera oportuna es fundamental para controlar los costos (Cater, Cross y Conklin, 2001).

Se pidió a los superintendentes que indicaran su capacidad para contratar personal de línea y gerencial. Casi la mitad (42.3%) de los superintendentes indicaron que los puestos de línea no estaban completamente cubiertos. Un número casi igual (41.5%) ocupó puestos con personas sin experiencia y habilidades. Sólo el 16.3% de los superintendentes informaron tener la capacidad de contratar para todos los puestos de línea con calificaciones ideales. Los distritos rurales experimentaron más dificultades (p<0.001) para contratar suficiente personal que los distritos suburbanos o urbanos.

Los superintendentes indicaron que no podían cubrir el 7% de los puestos de gestión del programa de servicio de alimentos escolares, y casi la mitad cubrieron estas vacantes con personas que no tenían las calificaciones adecuadas. Sin embargo, el 43% consideró que podía cubrir los puestos con personas calificadas.

Un análisis más detallado reveló una diferencia en la capacidad de contratar según la ubicación geográfica del distrito. Los distritos urbanos y suburbanos pudieron contratar personal directivo con mayor facilidad que los distritos rurales (p<0.001).

La ocupación de puestos directivos pareció crear un desafío para la rentabilidad del programa. La relación entre el porcentaje del costo laboral y los ingresos aumentó cuando los puestos se consideraron ocupados por personas calificadas (p<0.001). El porcentaje de beneficio fue significativamente mayor (p=0.01) cuando los puestos directivos se cubrieron con personal calificado.

Apoyo programático por parte del superintendente. Ochenta y ocho por ciento de los superintendentes apoyaron la supervisión a la hora de comer, defendieron el programa en principio y mantuvieron las instalaciones físicas (Tabla 3). Cuarenta y seis por ciento o menos de los superintendentes apoyaron las siguientes cuestiones: “permiso para atender a clientes externos” y “proporcionar asistencia para la redacción de subvenciones”. Estas son actividades menos comunes dentro de un programa de servicio de alimentos escolar, pero generan ingresos.

Se debe considerar la aprobación de la junta escolar y las cláusulas competitivas antes de realizar estas actividades.

La probabilidad de comercializar el programa fue mayor en los distritos que matricularon a más de 5,000 estudiantes (χ²=12.492, p=0.006) que aquellos con menos de 1,800 estudiantes. Esto también fue cierto para ofrecer artículos a la carta además de almuerzos reembolsables (χ²2=28.785, p<0.001) y atender a clientes externos (χ²=25.207, p<0.001). También fue más frecuente en los distritos más grandes la práctica de la planificación de programas a largo plazo (χ²=11.699, p=0.008). Los superintendentes de distritos con matrículas de 401 a 1,800 fueron los menos propensos a apoyar sus programas de alimentación (χ²=8.028, p=0.045). La probabilidad de restringir a los estudiantes la salida del campus a la hora de comer no estaba relacionada con el tamaño del distrito.

Conclusiones y aplicaciones

 Un mínimo del 50% de los superintendentes apoyó todos menos dos de los temas bajo investigación enumerados en Tabla 3, que iba desde la supervisión de los estudiantes a la hora de comer hasta la obtención de opiniones de los padres.

El beneficio del programa de servicio de alimentos escolares merece un estudio continuo para mejorar y perfeccionar los resultados a fin de cumplir con las expectativas de los superintendentes del distrito. Los superintendentes con una larga trayectoria dentro de un sistema estatal desarrollan conocimientos de los procesos y programas dentro del estado, lo que debería facilitar la operación de programas federales comunes, incluido el servicio de alimentos escolares.

La brevedad de los períodos de desayuno respalda la idea de opciones de servicio de alimentos no tradicionales, como quioscos en los pasillos y desayunos portátiles. Los avances tecnológicos en el mantenimiento de registros y los equipos de cocina inteligentes permitirían a los trabajadores proporcionar alimentos de calidad y mantener la documentación adecuada para el reembolso. Los estudiantes que tradicionalmente no desayunan en la escuela pueden tener más probabilidades de participar en ambientes contemporáneos, lo que podría justificar el gasto en equipo de capital para iniciar la opción del servicio de desayuno.

La imposibilidad de contratar empleados de línea afecta las necesidades de capacitación y el desempeño laboral. Cuanto más difícil es contratar empleados de línea, más intensa es la necesidad de una excelente capacitación y seguimiento para garantizar resultados de calidad. La escasez de personal también es una oportunidad para realinear responsabilidades para reducir las necesidades de personal y, por tanto, los costos laborales.

Todos los directores de programas de servicios de alimentación escolares deben comprender y estar al tanto de los datos financieros relacionados con sus programas, como los costos de los alimentos comprados, los costos laborales y los ingresos generados (Sánchez, Gould y Sánchez, 2000). Si bien los gerentes calificados exigen salarios más altos, pueden tener un efecto en los procedimientos y cambios más allá de su salario, y esto podría resultar en un mejor control de costos e ideas adicionales para la generación de flujos de ingresos. Por otro lado, contratar gerentes no calificados podría resultar en mayores costos laborales y alimentarios con resultados de gestión desastrosos. Los distritos más pequeños pueden investigar el uso de alimentos preparados para reducir las horas de trabajo. Al mismo tiempo, los distritos deben ser sensibles a la base de empleo de la comunidad. Otra opción es compartir personal directivo cualificado entre dos o más distritos vecinos. Esto permitiría a los distritos compartir los costos laborales asociados con el nivel salarial más alto esperado y disfrutar de la experiencia, lo que probablemente mejoraría los resultados financieros del programa. Esta es una opción realista para los distritos que tienen un fuerte deseo de mantener el control local del programa de servicio de alimentos escolares, así como para aquellos distritos que es poco probable que sean operados por una empresa de gestión de contratos debido a su pequeño tamaño y dispersión geográfica.

Las limitaciones de este estudio incluyen los límites geográficos de Kansas y la naturaleza transversal del estudio. Los programas pueden cambiar a medida que cambian los superintendentes o el personal del servicio de alimentos.

Los programas dentro de otros estados pueden experimentar diferentes desafíos que afectan su capacidad para tener éxito financiero. La necesidad de mantener breve la encuesta puede haber provocado la omisión de factores importantes a considerar al analizar la autosuficiencia financiera y la provisión de programas de alimentación.

Los estudios futuros deberían incluir una mayor representación geográfica para generalizar las conclusiones más allá de Kansas. Las variaciones en la concentración de áreas rurales y urbanas y otros factores culturales podrían producir resultados diferentes. La comparación de resultados de diferentes tipos de distritos puede indicar que los distritos deben encuestarse utilizando categorías como rural y urbana o ubicación geográfica. Una encuesta de otros estados proporcionaría datos comparativos.

Si bien el objetivo general de los programas de servicio de alimentación escolar es proporcionar comidas nutritivas, las necesidades de los clientes y el clima financiero de los distritos cambian constantemente. Como lo demuestra este estudio, los superintendentes apoyan los programas de comidas escolares. Los directores de servicios de alimentos deben encontrar formas de captar este apoyo trabajando con el superintendente para lograr la visión y misión del distrito y seguir siendo un actor clave en el entorno educativo total.

Los superintendentes de los distritos escolares públicos enfrentan desafíos diariamente en la administración de centros educativos con múltiples objetivos y múltiples ubicaciones. Teniendo en cuenta que los superintendentes son, en última instancia, responsables de la administración de presupuestos multimillonarios para proporcionar un entorno educativo adecuado para cada alumno, estos desafíos se vuelven más complejos. La creciente expectativa de educar a los estudiantes con conocimientos y tecnologías de vanguardia contrasta con la realidad de las limitaciones presupuestarias de los distritos escolares cuando los contribuyentes estatales y locales aportan fondos. “Desde mediados de la década de 1960, el gasto en educación primaria y secundaria ha aumentado sustancialmente en casi todos los estados. Gran parte de este crecimiento se ha destinado a educación especial, programas de almuerzos escolares y fines distintos de la educación regular, pero el crecimiento del gasto en educación regular ha sido sustancial, alrededor del 35% en términos reales entre 1967 y 96” (Rothstein, 1998).

Los superintendentes escolares desempeñan una amplia gama de funciones en el desempeño de sus trabajos, siendo conscientes de las limitaciones financieras inherentes al funcionamiento de un distrito escolar público. Los superintendentes y las juntas escolares coincidieron en que las finanzas escolares, el desarrollo curricular y las relaciones entre la junta y el superintendente eran las tres competencias profesionales principales que los superintendentes debían poseer para asegurar el éxito del distrito (Haughland, 1987). En el mismo estudio, los superintendentes de distritos más pequeños clasificaron la financiación escolar como la competencia más importante. Sharp y Walter (1997) encontraron resultados similares en una muestra de distritos de tres estados en una encuesta sobre cuestiones educativas. La financiación escolar se consideró muy importante y las cuestiones de implementación de tecnología ganaron cada vez más atención.

Las altas expectativas sobre el desempeño administrativo de múltiples funciones a veces pueden bloquear la ejecución óptima del trabajo. Un proyecto de desarrollo del perfil de los superintendentes escolares reveló que muchos superintendentes percibían que varios factores restaban valor a su misión de garantizar una instrucción de calidad. Entre ellos figuraban la financiación inadecuada, el papeleo excesivo y el proceso de negociación colectiva (Características de los superintendentes de escuelas públicas, 1986). La disminución de los recursos financieros parecía ser una fuente de conflicto o frustración en la relación entre la junta escolar y el superintendente para aproximadamente un tercio de los encuestados en una encuesta realizada en tres estados (Merz, 1986). En un estudio nacional, los administradores rurales enfrentaron desafíos adicionales en distritos más pequeños con recursos limitados (Kennedy y Barker, 1987).

Otras investigaciones ilustraron posibles acciones para ayudar a equilibrar las expectativas de los superintendentes. Glass, Everett y Johnson (1998) evaluaron los requisitos de habilidades y conocimientos de los administradores de empresas escolares. Los encuestados priorizaron las tareas diarias, la frecuencia, el nivel de capacitación y la preparación que recibieron en cada área. Las cuestiones financieras recibieron la máxima prioridad. Se otorgaron clasificaciones medias para cuestiones de gestión de programas de administración de salarios, gestión de instalaciones, servicios auxiliares, programas federales, negociación colectiva, educación especial y planificación estratégica. La educación previa en servicios auxiliares se percibió como aceptable en contraste con lo percibido como bueno para la preparación en finanzas y contabilidad.

Los programas auxiliares, como el servicio de autobuses escolares y las operaciones de servicio de alimentos (Bogden, 2000), apoyan el entorno educativo. Pankake y Bailey (1986) encontraron que la gestión positiva de las disminuciones presupuestarias afectaba a los servicios auxiliares y al mantenimiento de los edificios más que a los niveles de instrucción de los estudiantes. Estos programas auxiliares deben funcionar cada vez más con recursos limitados y mantener una operación financieramente solvente sin subsidios distritales.

Bogden (2000) informó que se esperaba que una cuarta parte de los directores de servicios de alimentación escolares del estudio obtuvieran ganancias. Griffith, Sackin y Bierbauer (2001) observaron que existe presión sobre la mayoría de los programas de servicios de alimentación escolares para cumplir con las obligaciones financieras del distrito. Tanto el superintendente como el director del servicio de alimentación escolar comparten esta presión.

Si bien la investigación sobre los parámetros laborales de los superintendentes ha sido limitada en los últimos años, lograr un puesto exitoso generalmente gira en torno a brindar una educación de calidad y al mismo tiempo mantener un estricto control de los ingresos y gastos. Los programas de servicio de alimentos escolares ofrecen a los superintendentes oportunidades para obtener flujos de ingresos adicionales que pueden gestionarse con ventaja financiera a nivel de distrito. El propósito de este estudio fue evaluar el impacto de las políticas administrativas en la autosuficiencia financiera del programa de servicio de alimentación escolar. Esta investigación fue parte de un estudio más amplio que evaluó la autosuficiencia financiera de los programas de servicios de alimentación escolares.

Metodología

Para el proyecto inicial, los investigadores analizaron datos financieros anuales recopilados de formularios de solicitud de reembolso mensuales auditados. Se recopiló una muestra de 150 de 304 distritos escolares de Kansas de la División de Servicios Fiscales y Control de Calidad del Departamento de Educación del Estado de Kansas para el año escolar (SY) 1997-98. Los índices de desempeño de la composición de gastos, costos/ingresos, tasas de participación, precios de las comidas y rentabilidad se calcularon con una hoja de cálculo Excel™ y se analizaron utilizando el paquete de software SAS™. Un modelo de regresión lineal por pasos que incluye personal, índices de desempeño financiero y niveles de participación predijo la variable dependiente del porcentaje de ganancias o pérdidas, que se definió como: (Σ ingresos -Σ gastos – Σ transferencias de fondos generales) > 0. Por lo tanto, la autosuficiencia era una ganancia ≥ 0. Una descripción completa de la metodología se encuentra en March y Gould (2001).

La Junta de Revisión Institucional de la Universidad Estatal de Kansas y la División de Servicios Fiscales y Control de Calidad de la Junta de Educación del Estado de Kansas aprobaron los estudios. Se envió por correo una encuesta de dos páginas a los superintendentes de los 150 distritos previamente incluidos en la muestra que proporcionaron datos financieros del programa de servicio de alimentos escolares. Se pidió a los encuestados que proporcionaran la siguiente información: distrito y datos demográficos personales;

• resultados percibidos de los programas de desayuno y almuerzo;
• lapsos de tiempo de comida;
• dificultad para contratar puestos gerenciales y de línea; y
• responsabilidades para el desarrollo y uso de los presupuestos e informes financieros del programa de servicios de alimentación escolar.

Se documentaron los niveles percibidos por los superintendentes de estrés, complejidad y carga de trabajo de los programas de servicios de alimentos. Los superintendentes también respondieron a declaraciones relacionadas con el apoyo al programa de servicio de alimentos proporcionado por el distrito. Estas declaraciones provocaron respuestas de sí o no y abarcaron desde la supervisión de las comidas hasta el servicio de catering fuera del sitio.

La encuesta se desarrolló y se hicieron revisiones basadas en las sugerencias de 10 estudiantes de posgrado. Se mejoraron las preguntas para mayor claridad y se mejoró el formato para facilitar la lectura. Para evaluar la facilidad de finalización y la claridad, se envió por correo una encuesta piloto y una carta de presentación a 10 superintendentes seleccionados al azar que no estaban incluidos en la muestra del estudio. La tasa de respuesta alcanzada fue del 70%. Los superintendentes no sugirieron una revisión adicional e informaron un rango de 2 a 10 minutos para completar la encuesta piloto.

Después del piloto, durante el semestre de primavera se envió por correo una carta de presentación y una encuesta a los 150 distritos que anteriormente proporcionaban datos financieros del programa de comidas escolares. La respuesta al primer correo fue del 52%. Se envió un segundo correo a los distritos que no respondieron tres semanas después del primer envío. (Los distritos ubicados en áreas con daños recientes por tornados no recibieron un segundo correo). La tasa de respuesta total fue del 82%.

Los datos de las respuestas a la encuesta se ingresaron en SPSS 8.0 para Windows (1998). Los datos se resumieron mediante estadística descriptiva. Se utilizaron análisis de varianza, correlación y técnicas de chi cuadrado para responder las preguntas de investigación.

Resultados y discusión

Perfil demográfico

Distritos. La mayoría de los encuestados procedían de distritos con matriculación > 5,000 (46%), y el 5% de los distritos más pequeños con matriculación de 400 estudiantes o menos (Tabla 1). Más de la mitad de las escuelas (52%) estaban ubicadas en zonas rurales (<1,800 estudiantes) y casi una respuesta igual provino de distritos escolares en áreas suburbanas (1,800-5,000 estudiantes) y urbanas (> 5,000 estudiantes).

La respuesta fue mayor en la mitad este del estado (75%), correspondiente a las áreas de mayor concentración de población. Los principales temas de la agenda educativa identificados por los superintendentes incluyeron tecnología (98.4%), adquisición de habilidades básicas (95.1%) y deportes (95.9%).

Superintendentes. El ochenta por ciento de los superintendentes ocupó cargos administrativos durante 11 a 30 años, con un promedio de 20 ± 9 años. El encuestado promedio había sido superintendente durante 9 ± 8 años. La tenencia en el distrito actual fue de 6 ± 5 años. El número de años como superintendente en Kansas coincidió estrechamente con el total de años en la administración.

Programas de alimentación. El desayuno se había ofrecido en el distrito con mayor frecuencia entre los cuatro y los siete años (Tabla 2). Tanto los estudiantes de primaria (74%) como los de secundaria (71%) tenían con mayor frecuencia entre 11 y 20 minutos para desayunar. La mayoría de los períodos de almuerzo en primaria (95%) fueron de 30 minutos o menos, mientras que la mayoría de los períodos de almuerzo en escuelas secundarias (83%) fueron de 21 a 40 minutos. En general, se percibió que los programas de alimentación beneficiaban a los estudiantes, ya que el 81% de los superintendentes indicaron que hubo un impacto positivo en los estudiantes de primaria y el 67% indicó que los estudiantes de secundaria se vieron afectados positivamente.

Percepciones de los superintendentes sobre el funcionamiento del programa de comidas. En una escala de 1=muy de acuerdo a 5=muy en desacuerdo, los superintendentes estuvieron de acuerdo en que su nivel de estrés (2.5±1) y su carga de trabajo (2.8±1) aumentaron con la supervisión de los programas de comidas escolares. Fueron neutrales en su respuesta a la afirmación “el programa aumenta la complejidad de mi trabajo” (3.3±1).

Operación del programa. La principal fuente de ingresos para apoyar las operaciones del servicio de alimentación escolar proviene de desayunos y almuerzos reembolsables. Si más estudiantes compran estas comidas, los ingresos aumentan. La participación en el programa de desayuno fue mayor cuanto más tiempo llevaba implementado el programa (p<0.001). Los programas que operaron por más de ocho años tuvieron mejor participación que los que existieron por períodos de tiempo más cortos (p<0.001). Los estudiantes de primaria en escuelas con períodos de desayuno cortos participaron con mayor frecuencia (p<0.001) que los estudiantes de escuelas con períodos de desayuno más largos. Los estudiantes de secundaria participaron más cuando los períodos de desayuno duraron entre 11 y 20 minutos (p<0.001) y comieron con menos frecuencia cuando el período de comida fue más corto o más largo.

No hubo relación entre el tiempo permitido a los estudiantes de primaria para almorzar y la participación en el programa de almuerzo. Los estudiantes de secundaria tenían más probabilidades de participar cuando los períodos de comida eran más cortos (p<0.001). El tiempo es un factor importante para que los estudiantes de secundaria puedan salir del área de comedor para buscar máquinas expendedoras u opciones comerciales de servicios de alimentos.

Rentabilidad programática. La rentabilidad estuvo relacionada con varios factores internos y externos del programa de servicio de alimentación escolar. Estos factores incluyeron la ubicación geográfica, la percepción del programa por parte del superintendente, la operación del programa y el personal dentro del programa. Los distritos de la mitad este del estado obtuvieron mejores resultados (p=0.009) en rentabilidad tanto para el cuadrante sur como para el norte. Los distritos rurales en todo el estado fueron menos rentables que los distritos suburbanos, siendo los distritos urbanos los más rentables (p<0.001).

La percepción del superintendente también estuvo relacionada con la rentabilidad del programa. Las percepciones de estrés y carga de trabajo se relacionaron inversamente con el porcentaje de ganancias del programa de servicio de alimentos (p<0.001). El porcentaje de ganancia también se relacionó inversamente con el número de años que el superintendente había sido superintendente, pero no pareció estar relacionado con la complejidad adicional percibida del programa.

La incapacidad de lograr la autosuficiencia del programa se debió en gran medida a la falta de atención a los costos de alimentos y mano de obra. El porcentaje del costo de los alimentos respecto de los ingresos fue mayor (p=0.026) cuando los puestos gerenciales estaban vacantes o ocupados por personas no calificadas. El costo de los alimentos no era diferente si los distritos cubrieran los puestos de línea con personas poco calificadas. Contratar personal administrativo calificado para controlar los costos es importante para la coherencia y el control del programa; sin embargo, el costo laboral como porcentaje de los ingresos fue mayor (p=0.001) cuando se contrató gestión calificada. Si bien el personal administrativo calificado puede ser costoso, las expectativas de aumento de ingresos o el intercambio de su experiencia entre dos o más distritos más pequeños pueden mitigar los costos.

Operación programática fiscal. Los directores de servicios de alimentos con mayor frecuencia (68%) redactaron presupuestos para sus programas junto con los superintendentes (29%) y los gerentes comerciales (21%). Los superintendentes no identificaron a la junta escolar ni a los directores como participantes en el proceso presupuestario del servicio de alimentos. El proceso presupuestario parecía delegado a los directores de servicios de alimentos cuando se contaba con personal calificado.

La ubicación geográfica afectó la capacidad presupuestaria de los directores de servicios de alimentación escolares y la capacidad de los superintendentes para operar programas rentables. Si bien los programas rurales eran diferentes de los programas suburbanos y urbanos, los superintendentes de los distritos rurales estaban en mejores condiciones de gestionar la rentabilidad al presupuestar. Los directores de servicios de alimentación escolar en estos distritos eran menos capaces de gestionar la rentabilidad. De hecho, los superintendentes pueden manejar mejor los aspectos fiscales si los directores no están calificados, lo que intensifica el desafío de operar un programa de servicio de alimentación escolar financieramente autosuficiente.

Los superintendentes indicaron que los directores de servicios de alimentos recibieron una comunicación financiera limitada, lo que en última instancia afectó la autosuficiencia del programa. Los directores no recibieron informes financieros en el 70% de los distritos. El diecisiete por ciento de los directores no vio las facturas, pero el 45% sí vio los informes de la unidad. Sólo el 20% vio informes de ingresos/gastos. Hubo una diferencia en la rentabilidad del programa cuando se compartieron los informes unitarios y los informes financieros (p<0.001). Los superintendentes pueden creer que el personal administrativo de los programas de servicio de alimentos escolares no necesita estos informes; sin embargo, compartir esta información de manera oportuna es fundamental para controlar los costos (Cater, Cross y Conklin, 2001).

Se pidió a los superintendentes que indicaran su capacidad para contratar personal de línea y gerencial. Casi la mitad (42.3%) de los superintendentes indicaron que los puestos de línea no estaban completamente cubiertos. Un número casi igual (41.5%) ocupó puestos con personas sin experiencia y habilidades. Sólo el 16.3% de los superintendentes informaron tener la capacidad de contratar para todos los puestos de línea con calificaciones ideales. Los distritos rurales experimentaron más dificultades (p<0.001) para contratar suficiente personal que los distritos suburbanos o urbanos.

Los superintendentes indicaron que no podían cubrir el 7% de los puestos de gestión del programa de servicio de alimentos escolares, y casi la mitad cubrieron estas vacantes con personas que no tenían las calificaciones adecuadas. Sin embargo, el 43% consideró que podía cubrir los puestos con personas calificadas.

Un análisis más detallado reveló una diferencia en la capacidad de contratar según la ubicación geográfica del distrito. Los distritos urbanos y suburbanos pudieron contratar personal directivo con mayor facilidad que los distritos rurales (p<0.001).

La ocupación de puestos directivos pareció crear un desafío para la rentabilidad del programa. La relación entre el porcentaje del costo laboral y los ingresos aumentó cuando los puestos se consideraron ocupados por personas calificadas (p<0.001). El porcentaje de beneficio fue significativamente mayor (p=0.01) cuando los puestos directivos se cubrieron con personal calificado.

Apoyo programático por parte del superintendente. Ochenta y ocho por ciento de los superintendentes apoyaron la supervisión a la hora de comer, defendieron el programa en principio y mantuvieron las instalaciones físicas (Tabla 3). Cuarenta y seis por ciento o menos de los superintendentes apoyaron las siguientes cuestiones: “permiso para atender a clientes externos” y “proporcionar asistencia para la redacción de subvenciones”. Estas son actividades menos comunes dentro de un programa de servicio de alimentos escolar, pero generan ingresos.

Se debe considerar la aprobación de la junta escolar y las cláusulas competitivas antes de realizar estas actividades.

La probabilidad de comercializar el programa fue mayor en los distritos que matricularon a más de 5,000 estudiantes (χ²=12.492, p=0.006) que aquellos con menos de 1,800 estudiantes. Esto también fue cierto para ofrecer artículos a la carta además de almuerzos reembolsables (χ²2=28.785, p<0.001) y atender a clientes externos (χ²=25.207, p<0.001). También fue más frecuente en los distritos más grandes la práctica de la planificación de programas a largo plazo (χ²=11.699, p=0.008). Los superintendentes de distritos con matrículas de 401 a 1,800 fueron los menos propensos a apoyar sus programas de alimentación (χ²=8.028, p=0.045). La probabilidad de restringir a los estudiantes la salida del campus a la hora de comer no estaba relacionada con el tamaño del distrito.

Conclusiones y aplicaciones

Un mínimo del 50% de los superintendentes apoyó todos menos dos de los temas bajo investigación enumerados en Tabla 3, que iba desde la supervisión de los estudiantes a la hora de comer hasta la obtención de opiniones de los padres.

El beneficio del programa de servicio de alimentos escolares merece un estudio continuo para mejorar y perfeccionar los resultados a fin de cumplir con las expectativas de los superintendentes del distrito. Los superintendentes con una larga trayectoria dentro de un sistema estatal desarrollan conocimientos de los procesos y programas dentro del estado, lo que debería facilitar la operación de programas federales comunes, incluido el servicio de alimentos escolares.

La brevedad de los períodos de desayuno respalda la idea de opciones de servicio de alimentos no tradicionales, como quioscos en los pasillos y desayunos portátiles. Los avances tecnológicos en el mantenimiento de registros y los equipos de cocina inteligentes permitirían a los trabajadores proporcionar alimentos de calidad y mantener la documentación adecuada para el reembolso. Los estudiantes que tradicionalmente no desayunan en la escuela pueden tener más probabilidades de participar en ambientes contemporáneos, lo que podría justificar el gasto en equipo de capital para iniciar la opción del servicio de desayuno.

La imposibilidad de contratar empleados de línea afecta las necesidades de capacitación y el desempeño laboral. Cuanto más difícil es contratar empleados de línea, más intensa es la necesidad de una excelente capacitación y seguimiento para garantizar resultados de calidad. La escasez de personal también es una oportunidad para realinear responsabilidades para reducir las necesidades de personal y, por tanto, los costos laborales.

Todos los directores de programas de servicios de alimentación escolares deben comprender y estar al tanto de los datos financieros relacionados con sus programas, como los costos de los alimentos comprados, los costos laborales y los ingresos generados (Sánchez, Gould y Sánchez, 2000). Si bien los gerentes calificados exigen salarios más altos, pueden tener un efecto en los procedimientos y cambios más allá de su salario, y esto podría resultar en un mejor control de costos e ideas adicionales para la generación de flujos de ingresos. Por otro lado, contratar gerentes no calificados podría resultar en mayores costos laborales y alimentarios con resultados de gestión desastrosos. Los distritos más pequeños pueden investigar el uso de alimentos preparados para reducir las horas de trabajo. Al mismo tiempo, los distritos deben ser sensibles a la base de empleo de la comunidad. Otra opción es compartir personal directivo cualificado entre dos o más distritos vecinos. Esto permitiría a los distritos compartir los costos laborales asociados con el nivel salarial más alto esperado y disfrutar de la experiencia, lo que probablemente mejoraría los resultados financieros del programa. Esta es una opción realista para los distritos que tienen un fuerte deseo de mantener el control local del programa de servicio de alimentos escolares, así como para aquellos distritos que es poco probable que sean operados por una empresa de gestión de contratos debido a su pequeño tamaño y dispersión geográfica.

Las limitaciones de este estudio incluyen los límites geográficos de Kansas y la naturaleza transversal del estudio. Los programas pueden cambiar a medida que cambian los superintendentes o el personal del servicio de alimentos.

Los programas dentro de otros estados pueden experimentar diferentes desafíos que afectan su capacidad para tener éxito financiero. La necesidad de mantener breve la encuesta puede haber provocado la omisión de factores importantes a considerar al analizar la autosuficiencia financiera y la provisión de programas de alimentación.

Los estudios futuros deberían incluir una mayor representación geográfica para generalizar las conclusiones más allá de Kansas. Las variaciones en la concentración de áreas rurales y urbanas y otros factores culturales podrían producir resultados diferentes. La comparación de resultados de diferentes tipos de distritos puede indicar que los distritos deben encuestarse utilizando categorías como rural y urbana o ubicación geográfica. Una encuesta de otros estados proporcionaría datos comparativos.

Si bien el objetivo general de los programas de servicio de alimentación escolar es proporcionar comidas nutritivas, las necesidades de los clientes y el clima financiero de los distritos cambian constantemente. Como lo demuestra este estudio, los superintendentes apoyan los programas de comidas escolares. Los directores de servicios de alimentos deben encontrar formas de captar este apoyo trabajando con el superintendente para lograr la visión y misión del distrito y seguir siendo un actor clave en el entorno educativo total.